3.22 Hiérarchisation des niveaux de contrôle du système de gestion du système de gestion
Un contrôle de gestion bien conçu doit couvrir l’ensemble des processus de gestion et donc les différents niveaux de régulation (opérationnel et stratégique).
L’approche du système montre en effet l’étroite interdépendance des niveaux de contrôle. Il serait absurde de concevoir un contrôle de gestion réduit à une seule partie du processus de gestion.
Il convient au contraire d’envisager un contrôle de gestion suffisamment large pour assurer la liaison, l’animation et la communication avec les niveaux opérationnel, politique et stratégique.
Il est très utile de mentionner ici qu’il serait vain de décrire un système de contrôle de gestion par des procédures uniquement formelles (Plan-Budget-Standards-Ecarts) sans tenir compte des principaux types de problèmes et surtout de leur interaction avec le système de communication.
La façon de concevoir l’ « architecture » d’un système de contrôle de gestion doit tenir compte de la périodicité des procédures à mettre en œuvre dans les différents niveaux de régulation.
3.23 Le contrôle de gestion conçu comme un système de pilotage
La turbulence de l’environnement et la complexité de l’organisation impliquent une nouvelle approche de la direction des entreprises.
Face à l’incertitude des données et des résultats, aux variations inattendues de la conjoncture économique et sociale, le responsable de l’entreprise est dans la même situation qu’un pilote d’avion. Il ne peut pas prévoir tous les incidents susceptibles de troubler son plan de route ou de vol. Il doit disposer d’un « tableau de bord » constitué par un ensemble d’indicateurs ou de « clignotants » pouvant déclencher un processus d’alerte et de réaction quand une fonction vitale de l’appareil est menacée.
Le système de traitement des informations doit permettre une alerte immédiate dès que le fonctionnement s’écarte de la normale, et induire rapidement des décisions correctrices.
L’objectif en tant que « but visé », implique la définition d’une « trajectoire » qui permettra de l’atteindre.
L’évolution de la situation, telle qu’elle est prévue au moment de la fixation de l’objectif ; détermine une trajectoire prévisionnelle. Mais la situation réelle évolue sous l’effet de diverses perturbations :
° Perturbations exogènes, résultant de l’influence dynamique du milieu environnant ;
° Perturbations endogènes, dues à une défaillance du système opérationnel ou à un désajustement de l’action envisagée.
De ce fait, le processus opérationnel mis en œuvre aura une évolution qui risque de l’écarter de la trajectoire prévue, donc de ne pas atteindre l’objectif.
Pour assurer une évolution se rapprochant de la trajectoire prévue dans la limite des écarts admissibles, il est nécessaire de mettre en place un système de pilotage dont le rôle essentiel consistera à apprécier les déviations et effectuer les corrections.
Dans cette optique, le rôle primordial du contrôle de gestion est d’assurer la réactivité et la souplesse du système de pilotage et ceci, aux différents niveaux de régulation qui viennent d’être évoqués.
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