LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 19

2       Des outils pour la prise de décision en univers certain

La définition de l’univers certain est résumée par le terme de certitude.

Le cadre de la décision est connu, l’avenir est prévisible, les informations sont accessibles et certaines.

Parmi les nombreuses techniques afférentes à cet univers, en voici quelques unes dont certaines seront traitées dans d’autres chapitres.

-Comptabilité générale

-Analyse marginale

-Actualisation

-Programmation linéaire

·        Simplexe pour optimiser un programme de distribution,

·        Plan de charge pour optimiser un programme de production,

-Gestion des stocks ;

-Cheminement optimal :

·        Ordonnancement PERT ou MPM,

·        Modèle de transport par la théorie des graphes

3       Des outils pour la prise de décision en univers aléatoire

L’univers aléatoire se définit avec la notion de risque. Le cadre de la décision comporte des incertitudes et des aléas. L’avenir est risqué mais on peut évaluer les chances d’apparition de chaque état possible avec des probabilités.

Chaque action correspond donc à une variable aléatoire.

Parmi les nombreuses techniques afférentes à cet univers, en voici quelques-unes :

-Espérance mathématique,

-Arbre de décision probabilité ou non,

-Espérance mathématique et risque de dispersion,

-Equivalent certain,

-Espérance mathématique de l’utilité,

-Statistique, loi de Pareto,

-Gestion probabilisée des stocks.

4         Des outils pour la prise de décision en univers incertain

La spécificité de l’univers incertain est l’indétermination. Le cadre de la décision n’est pas parfaitement connu. L’avenir comporte des risques. Le décideur est capable d’énoncer les différents « états de la nature » possibles mais n’est pas capable de probabilisé l’apparition de ces différentes situations possibles.

Parmi les nombreuses techniques :

-         Les critères de choix dits objectifs,

-         L’analyse bayesienne

Si le contrôleur de gestion utilise des techniques de plusieurs disciplines pour préparer ses données, il élabore aussi des méthodes propres qui constituent les démarches du contrôle de gestion pour attendre les objectifs fixés.

Nous vous donnons rendez-vous pour la section 4 .
 NB: les exercices de la section 1 à la section 4 seront combinés. Merci pour votre patience.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 18

1-    La place du contrôle de gestion dans les systèmes d’information de l’entreprise

Plusieurs systèmes d’information interviennent pour les prises de décision.

Il est possible d’en repérer trois principaux :

-Le système d’information sur l’environnement ;

-Le système d’information contrôle de l’opérationnel ;

-Le système d’information du contrôle stratégique.

Très présent dans le deuxième système, le contrôle de gestion apparaît également dans le dernier.

(Le contrôle de gestion apparaît dans les cadres grisés.)

2-    Quel système d’information pour le contrôleur de gestion ?

A l’inverse, on peut s’interroger sur les systèmes d’information « utiles » au contrôle de gestion : quel type d’informations et quelles procédures de traitement de l’information utilisent plus spécifiquement le contrôleur de gestion ?

Le contexte économique de plus en plus turbulent, complexe et incertain, et les nouveaux concepts mis en évidence par la théorie des organisations conduisent le contrôleur de gestion à rechercher des informations physiques et qualitatives, avec d’autres indicateurs que monétaires. Le système d’information dont il a besoin pour réguler et contrôler, doit s’adapter au nouveau type de pilotage de l’entreprise et aux évolutions qu’il faut maîtriser en permanence.

a)     Le contrôle de gestion et les outils d’aide à la décision

1-      La diversité des outils

La gestion concerne à la fois des domaines techniques qualitatifs et des domaines humains et qualitatifs. C’est pourquoi au cours du développement et de la formalisation des sciences de gestion, des outils d’aide à la décision ont été empruntés tant aux sciences exactes (mathématiques, statistiques, etc.) qu’aux sciences humaines (sociologie, psychologie, etc.) puis adaptés.

La gestion est une science « hybride », phagocytant des outils et des démarches d’autres disciplines et constituant aussi des techniques qui lui sont propres.

Les services du contrôle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser dans les méthodes, les procédures de contrôle de gestion et de las analyser pour en tirer des conclusions. Ils se servent donc de nombreux outils d’aide à la décision « piochés » dans différentes disciplines et transformés pour leurs besoins ou conçoivent des outils spécifiques.

Ainsi pour montrer l’étendue de la gamme des outils d’aide à la décision dont disposent les gestionnaires et le contrôle de gestion, il est possible de dresser un tableau de quelques techniques classées par fonction ou domaine d’utilisation (que nous essaierons de voir ultérieurement).

Il faut bien noter que le panorama est loin d’être exhaustif et tout à fait perfectible.

L’essentiel est de comprendre la diversité et la transversalité des techniques : des outils statistiques sont utilisés par toutes les fonctions de l’entreprise et à l’inverse la fonction commerciale utilise des techniques quantitatives de gestion comme des outils quantitatifs d’autres disciplines (mathématiques, statistiques, informatique) autant que des techniques de sciences humaines.

Mais il est également possible de présenter des outils d’aide à la décision selon le type d’environnement pour lequel ils sont conçus.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 17

3.34  Les besoins de l’entreprise en information

La gestion des entreprises, donc toutes les décisions de court et long terme pour piloter l’entreprise, nécessite des informations sur l’environnement extérieur et sur le fonctionnement interne.

Par exemple :

-Variables externes : le taux de base du marché bancaire, les pourcentages de part de marché des différents concurrents, le taux de croissance du secteur, l’élasticité de la demande au prix et au revenu ;

-Variables internes : les capacités de production, le taux d’endettement, les plus marketing …

Mais l’évolution essentielle qu’il faut mettre en avant porte sur les caractéristiques de la variable information et non sur son existence intrinsèque : en effet ce qui est nouveau pour l’entreprise c’est le prodigieux élargissement de l’horizon spatial et temporel des informations. Les entreprises, comme les individus, sont impressionnées devant la masse, la rapidité et la diversité de ces informations. Les entreprises actuelles se préoccupent donc davantage de l’importance et des difficultés du traitement de ces informations.

Face à ce besoin d’information inhérent au fonctionnement de l’entreprise, on peut identifier les trois finalités essentielles d’un système d’information.

-Contrôle : le système d’information doit être la mémoire de l’organisation, en traitant les données passées ;

-Coordination : le système d’information doit permettre de suivre les actions présentes ;

-Décision : le système d’information traite des données prévisionnelles pour aider à préparer le futur.

Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, pour le coordonner et pour aider à la prise de décision.

a)      Le contrôle de gestion, système d’information pour le système de décision

Les relations système décisionnel / système informationnel

L’analyse du processus décisionnel met en évidence l’omniprésence et l’importance de tous les systèmes d’information qui sont des outils d’aide à la décision.

b)      Place du contrôle de gestion, système d’information pour les systèmes de décision

1-      Le système d’information « contrôle de gestion »

Si l’on veut représenter la boîte noire du contrôle de gestion, avec ses inputs, ses outputs et la transformation effectuée, on obtient :

-En entrée : les charges et les produits de la comptabilité générale ainsi que d’autres données de la comptabilité analytique ; les flux financiers externes et les flux internes constituent les entrées du système d’information ;

-Traitement : les procédures comptables, l’établissement des budgets, le calcul des coûts et des écarts sont les traitements de ce système d’information ;

-En sortie : les coûts.

Les budgets, les plans, les coûts, les écarts sont les sorties du système d’information.

Les interactions entre le système d’information et le système de décision sont très fortes. Le contrôle de gestion, comme système d’information, influence donc les décisions de l’entreprise, tant tactiques que stratégiques.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 16

3.33 Les problèmes liés à la motivation des agents économiques dans les organisations

Le système « sanction-récompense » sur lequel est basé le contrôle classique doit être amélioré à partir du moment où l’on sait que les motivations des agents à l’intérieur d’une organisation sont complexes et ne se limitent pas au seul gain monétaire.

Le problème qui se pose du point de vue de système de contrôle de gestion est celui de la conception d’un système de motivation qui assure à la fois la réactivité de l’organisation, l’équilibre social et le respect des objets poursuivis. Le problème est complexe et difficile mais il suppose une réflexion préalable sur les problèmes de motivation. Le processus « motivationnel » le plus couramment admis est représenté sous la forme :

Le concept de motivation peut être compris comme un comportement induit par des besoins et directement orienté vers des buts susceptibles de les satisfaire. Certains spécialistes proposent de distinguer entre besoins physiologiques et besoins acquis (par référence sociale), ces derniers comprenant des besoins d’affiliation (d’appartenance au groupe sociale), des besoins d’accomplissement et des besoins de puissance (domination et contrôle du comportement des autres en vue de la reconnaissance d’un statut). Ce classement de base peut être décomposé en sept catégories de besoins : physiologiques, de sécurité, d’amour et d’affectation, d’estime, de réalisation de soi, de connaissance et de compréhension, esthétique. Ces catégories sont hiérarchisés et sont susceptibles d’être satisfaites dans cet ordre, mais il est évident que la recherche des satisfactions et menée parallèlement à tous les niveaux.

L’approche classique n’ignore pas la complexité des motivations mais elle considère que la meilleure approche du problème est de se limiter au principe de « la carotte et du bâton ».

Comme le notent certains théoriciens il est presque impossible d’étudier les motivations sans voir apparaître ce principe basé sur l’utilisation des récompenses et des sanctions de façon à susciter le comportement désiré.

Par ailleurs, de nombreuses applications concrètes telles que la direction participative par objectif ou l’enrichissement des tâches trouvent leur origine dans ces recherches. Il convient, également, de mentionner ici les travaux sur la mise en évidence des « coûts cachés. »

En première approximation, les coûts cachés représentent les éléments d’exploitation qui ne sont pas mis en évidence de manière explicite par les systèmes d’informations économiques (bilan, compte de résultat, comptabilité analytique, budget, tableau de bord …)

Les coûts cachés sont très intéressants pour le diagnostic car ils peuvent être regroupés autour de variables dites socio-économiques dont la particularité est qu’elles constituent d’une part des indicateurs de structure et de comportement et, d’autre part, qu’elles sont susceptibles d’une évaluation financière.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 15

Les standards précédemment cités, réduisent leur théorie du comportement de la firme à quatre concepts fondamentaux :

1-    La quasi-résolution des conflits : il y a généralement un consensus autour d’un objectif général de l’organisation. Ce consensus est obtenu par :

·        Une rationalité locale : à travers la délégation et la spécialisation dans les buts et les décisions, l’organisation passe d’une situation comprenant plusieurs problèmes simples, de nombreux buts conflictuels, à une série limitée des problèmes simples ;

·        On assiste ainsi à la résolution séquentielle des problèmes.

2-    L’élimination de l’incertitude : toute organisation cherche à éliminer toute zone d’incertitude, soit en évitant de faire des anticipations à long terme, soit en négociant avec l’environnement.

3-    La recherche de la problématique : l’organisation développe la recherche des solutions des problèmes.

4-    L’apprentissage : il est un fait d’expérience que les organisations changent leur comportement avec le temps ; ainsi les buts d’une organisation à un instant donné G(t) sont une fonction :

- Des buts de la période précédente G (t – 1),

- De l’expérience de l’organisation à propos de ces buts E (t – 1),

- De l’expérience des autres organisations C (t – 1) D'où

La valeur des paramètres « a » étant caractéristique d’une organisation donnée.

On peut résumer ce processus de décision de la façon suivante :

Cette présentation rapide permet de tirer de nombreux enseignements sur le plan du contrôle de gestion notamment pour ce qui concerne les processus de négociation des conflits, d’apprentissage et de prise de décision. Il convient en particulier de souligner le fait qu’il serait illusoire de limiter le contrôle de gestion à des processus ou des modèles rationnels basés sur les hypothèses de maximisation ou des schémas formels (du type organigramme) sans tenir compte de la réalité des comportements à l’intérieur de l’entreprise.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 14

3.32 Le problème de la rationalité des décisions dans les organisations

Les théoriciens néo-classiques ont rejeté l’hypothèse de la rationalité parfait des décideurs recherchant la maximisation d’une fonction d’utilité. On a très vite proposé le concept de rationalité limitée du décideur qui recherche davantage un résultat « satisfaisant » compte tenu de l’état « d’ignorance partielle » dans lequel il se trouve vis-à-vis des variations possibles de l’environnement.

Cette rationalité limitée s’applique également aux comportements des agents dans l’entreprise et de l’organisation elle-même.

Tout processus de décision peut être analysé en trois composantes :

-Les objectifs ou les buts,

-Les attentes ou espérances,

-Les choix de l’organisation.

Les buts de la firme ne peuvent être décrits en termes de préférence de majorité. Les buts dépendent de tous les membres de l’organisation et sont définis au cours de la négociation entre les coalitions de l’organisation sur les paiements ou les récompenses (voire les satisfactions) que ces coalitions veulent recevoir en contrepartie de leur participation. En conséquence ces buts ne sont pas totalement rationnels. Leur fixation doit tenir compte des contraintes et des souhaits des uns et des autres.

Les budgets (système d’allocation de ressources) constituent l’expression formelle et quantitative des buts de l’organisation.

On peut résumer ainsi les facteurs qui déterminent la fixation des buts réels. Il y a d’abord les variables concernant la dimension ou l’importance des buts ; ce sont :

·        La composition des coalitions dans l’organisation,

·        La division de travail dans les prises de décision,

·        La définition des problèmes de l’organisation

viennent ensuite les variables concernant le niveau d’aspiration sur un but déterminé, ce sont :

·        Le but passé de l’organisation,

·        La performance passée de l’organisation,

·        La performance passée des autres organisations similaires.

Les aspirations sont vues comme des éléments qui sélectionnent et biaisent les informations retenues pour prendre les décisions. Les choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui influencent considérablement la décision.

Ces procédures sont souvent des standards comme des règles d’exécution d’un travail ou de transmission d’informations.

L’entreprise doit d’abord chercher les informations puis les alternatives dans les domaines les plus faciles à atteindre.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 13

c)     Le processus de décision

Le terme de processus indique qu’il y a plusieurs étapes à la prise de décision :

La conception traditionnelle du contrôle de gestion repose en grande partie sur les hypothèses de la théorie classique des organisations.

            -Les agents sont rationnels,

-La motivation essentielle est la maximisation du profit (ou de l’argent) pour un minimum d’effort (ou de risque),

           -L’incertitude est faible et les données sont fiables (hypothèse de transparente),

-L’environnement (y compris la concurrence) est stable et ne provoque pas d’effets majeurs à l’intérieur de l’organisation (hypothèse d’atomicité), etc.

Le contrôleur de gestion va alors se borner à vérifier si les objectifs sont respectés et à en tirer les conséquences qui s’imposent en termes de « sanctions-récompenses ». La fonction « administration » de Fayol résume assez bien cette conception étroite de contrôle de gestion.

Fayol décompose toute activité d’administration en cinq groupes d’opérations :

           -La prévoyance : préparer l’avenir, unité d’action, continuité, précision ;

-L’organisation : construire une structure pour le corps social avec une unité de commandement, une claire définition des responsabilités et des procédures, une forte sélection et un grand entraînement des managers.

            -Le commandement : il assure le bon fonctionnement de l’organisation.

C’est donc au chef qu’il appartient : d’avoir une connaissance approfondie de son personnel, d’éliminer les incapables, de bien connaître les contrats, de donner le bon exemple, d’inspecter périodiquement le corps social, de tenir des conférences avec ses principaux collaborateurs, de ne pas se laisser absorber par les détails et de faire régner l’activité, l’initiative et le dévouement ;

          -La coordination : assurer l’harmonie de tous les actes dans l’entreprise par des réunions, en mettant en place des agents de liaison de haut rang ;

          -Et enfin assurer le contrôle afin de vérifier que tout est conforme au programme, aux ordres et aux principes.

L’accent est mis également sur l’organisation scientifique du travail qui selon Taylor repose sur quatre grands principes :

-Création d’un service des méthodes de travail : ce service, par des études, doit définir les processus opératoires les plus économiques et donner la quantité de travail que doit fournir un ouvrier dans les conditions optimales.

-Sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier ; Taylor recommande une sélection systématique selon les aptitudes.

-Couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique du travailleur ;

-Coopération étroite entre le manager et les ouvriers ; « le travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égale entre les managers et les ouvriers.

Cette conception été remise en cause notamment à la suite des travaux de l’école des « Relations Humaines ». Du point de vue du Contrôle de Gestion, les principaux apports que l’on peut souligner concernent :

-La rationalité des décideurs,

-Les problèmes de motivation et de communication,

-La prise en compte des phénomènes sociaux (groupes, conflits, etc.)

On rappellera brièvement ici quelques aspects importants liés aux deux premiers aspects.

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LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 12

De ce fait, les facteurs-clés de succès sont les domaines d’activités qui bénéficier de l’attention constante et approfondie de la direction

Il faut constamment mesurer la performance réalisée dans chaque domaine et pouvoir disposer immédiatement de ce type d’information.

L’approche centrée sur les facteurs- clés de succès paraît souhaitable dans la mesure où l’on veut traduire les objectifs de l’entreprise dans un tableau de bord.

Il ne faut pas toutefois négliger les difficultés concrètes qui apparaissent chaque fois que l’on souhaite définir et quantifier les facteurs- clés de succès pour une entreprise. Ces problèmes seront abordés plus en détail ultérieurement mais il est bon de noter que cette approche peut également servir de point de départ à la conception d’un système d’alerte précoce.

Il faut, en effet, insister sur le fait qu’il ne suffit pas de quantifier des objectifs et de détecter des écarts.

Il faut surtout les détecter à temps pour « alerter » les systèmes de régulation adéquats.

Le rôle du contrôle de gestion est à cet égard fondamental car il est vraisemblable que, dans les conditions d’exploitation actuelles, les paramètres critiques puissent changer assez rapidement de nature. Un problème de rentabilité à moyen terme peut se transformer en difficultés de trésorerie à court terme. Le délai de réaction et le type de régulation sont totalement différents dans les deux cas.

3.3 LES APPORTS DE LA THEORIE DES DECISIONS AU CONTROLE GESTION

3.31 Définition

La décision peut être comme un choix délibéré parmi plusieurs possibilités, dans le but de résoudre un problème.

a)      Les théories de la décision

Trois théories ont étudie la décision en y apportant successivement une dimension supplémentaire.

·         Théorie classique la théorie de l’acteur rationnel. La décision est linéaire, unique et optimale.

·         Théorie du processus politique : la rationalité est limitée et la décision est incertaine. Les acteurs tentent d’influencer la décision.

·         Théorie du processus psychologique : dans le contexte contemporain la décision ne peut être que contingente. La décision « satisfaisante » à un moment donné dans un contexte précis a remplacé la décision optimale, unique et standard, quel que soit le cadre d’action.

b)      La nature de la décision

·         La décision actuelle est prise dans un environnement partielle connu, aux mutations rapides et imprévisibles ; décider l’acquisition d’une nouvelle machine de production suppose un choix dans un environnement technologique très fluctuant et rapidement obsolète.

·         La décision est toujours multirationnelle : les critères de décision pour acheter la nouvelle machine vont différer selon le décideur car l’optique du comptable n’est pas celle de l’ingénieur ni celle du financier.

·         La décision est plurifinalisée : la nouvelle machine doit être techniquement performante, économiquement rentable, financièrement compatible avec les ressources.

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