CORRIGE APPLICATION 3 TROISIÈME PARTIE

  b-Le contrôle de gestion a été conçu pour une organisation taylorienne, cloisonnée avec une division des tâches et des services. Avec une approche par les processus et la gestion de projets, il faut repenser les principes d’élaboration et les objectifs que l’on fixe au contrôle de gestion :

Ø  Pour piloter des processus (et non plus des produits)

Ø  Pour évaluer les variables caractéristiques (quantitatives et qualitatives), facteurs clés de succès ;

Ø  Pour relier des services et des activités au lieu de les séparer ;

Ø  Pour aider aux décisions stratégiques et pas seulement techniques.

3° LE CAS DE PEUGEOT

Idée directrice

La gestion par projet est fondée sur la communication et la synergie des acteurs.

Eléments de réponse

Caractéristiques nouvelles et spécifiques d’une organisation par projet ou « plateau » pour Peugeot :

Ø  Des hommes de métier, de niveau hiérarchique différent, dialoguent et travaillent ensemble pour réfléchir à de nouveaux produits depuis la conception jusqu’à la fabrication industrielle ;

Ø  Une plus grande communication, une synergie sont recherchées par cette organisation aplatie qui doit permettre de répondre à la demande en diminuant les coûts, les délais et en augmentant la qualité ;

Ø  Des responsabilités et des délégations importantes sont données à chaque groupe s’occupant d’un « lot » pour maîtriser totalement le projet ;

Ø  Les groupes d’acteurs travaillant sur des zones différentes de la voiture doivent intégrer les objectifs et les contraintes des autres, trouver des solutions conjointes, prendre en compte les conséquences « aval » de  décisions en amont du processus ;

Ø  La demande de travail est fondée sur des objectifs à atteindre quantifiés en coûts. Les groupes de travail doivent trouver des solutions satisfaisant la technique et la qualité qui ne dépassent pas un certain coût.

NB : Poursuivez vos efforts, ne vous arrêtez pas là. N’oubliez surtout pas de faire aussi l’application 4. Essayez de reprendre les exercices pour lesquels vous avez des erreurs. Comme le dit si bien l’adage «  La répétition est pédagogique  ».

BONNE CHANCE ET BEAUCOUP DE COURAGE

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CORRIGE APPLICATION 3 DEUXIEME PARTIE

c  Reconnaissance du rôle déterminant de l’homme

·        Le facteur de production absolument décisif est le savoir. Ainsi, dans toute organisation, l’homme occupera une place centrale.

·        La matière grise apparaît de plus en plus comme la ressource principale pour permettre à l’homme d’anticiper l’accélération des changements et l’accroissement de la complexité des systèmes qu’il contribue à développer.

A la différence des autres ressources, la connaissance s’accroît quand on le partage.

·       Le frein à la robotisation par les industriels de l’automobile démontre les limites du tout technologique et le rôle irremplaçable des ressources humaines.

Ces dernières sont en train de devenir un nouveau paramètre de la concurrence.

·       Ce qui signifie également que l’accent soit mis sur les rapports fondés sur la coopération, entre firmes et institutions, mais aussi entre l’ensemble des participants d’une entreprise aux processus de création, de production et de diffusion technologique.

d- Le temps des réseaux

La volonté d’intégrer de façon efficace le développement technologique et l’innovation amène les entreprises à développer la fonction de recherche interne, la veille technologique à intégrer les sous-traitants dans le processus de conception des produits et à développer un partenariat avec d’autres entreprises ou avec des laboratoires publics. Elles coopèrent ainsi avec l’ensemble des acteurs de l’innovation. Ces nouveaux acteurs constituent des réseaux qualifiés par certains de réseaux « technico-économiques »

Les frontières réelles de l’entreprise sont de plus en plus floues. Ainsi, l’unité de référence ne sera plus dans l’avenir la firme, le centre de recherche, le consommateur, mais un système de relations coordonnées entre les différents acteurs.

2° LA GESTION DES PROCESSUS

Idée directrice

La gestion des processus est un renversement complet de la problématique taylorienne.

Eléments de réponse

      a    La transversalité de l’organisation permet :

  -  --De réagir plus vite aux évolutions environnementales, d’augmenter la flexibilité           

      -De concevoir et de produire plus vite, de réduire les délais        

      -De diminuer les coûts et d’obtenir des gains de productivité,

   --De renforcer la communication, la qualité et la synergie entre les acteurs, 

-    - De mieux gérer les flux et de simplifier les procédures, tant dans l’organisation qu’avec les partenaires de l’environnement.

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CORRIGE APPLICATION 3 PREMIERE PARTIE

LE CONTROLE DE GESTION ET

                       LES DOMAINES DE GESTION

1° EVOLUTION DES ORGANISATIONS

Idée directrice

Les évolutions portent aussi bien sur les tâches et les procédures de travail, l’information et sa circulation, les qualifications et la responsabilité des acteurs de l’organisation.

Eléments de réponse

On passe d’une vision statique cloisonnée, stable, rationnelle de l’organisation (éloignée de la réalité humaine) à une vision dynamique évolutive, instable, polyvalente, communicante et impliquant les acteurs. C’est une approche plus réaliste, intégrant de nombreuses variables quantitatives et qualitatives mais plus difficile à gérer car chaque organisation est contingente.

Essai de développement du tableau présenté :

     a   De nouveaux modèles d’organisation et de gestion

·        Les capacités de réactivité au marché et la flexibilité sont devenues les maître-mots.

·       Les technologies de l’information constituent un outil indispensable pour tenter de diminuer les incertitudes liées au marché et communiquer en temps réel dans l’entreprise.

·       Les niveaux hiérarchiques sont réduits, les responsabilités sont décentralisées et les fonctions s’organisent en réseau.

·       Qualité et mobilisation du personnel tendent à devenir un atout central.

·       L’implication individuelle et collective devient décisive.

     b Evolution du contenu du travail et Enrichissement des tâches

·       L’opérateur intervient progressivement sur un processus global et non plus sur un poste particulier. L’attention s’est déplacée du travail individuel vers le collectif. Là où primait l’efficience de l’opération prime à présent l’efficience de l’inter-opérations.

·       Les échanges de rôle et de compétence sont fréquents, la complexité des techniques et la masse croissante d’informations ne pouvant être maîtrisée par une seule personne.

·       La polyvalence progresse à tous les niveaux, mais la liberté se trouve limitée par l’interdépendance. Une coopération fondée sur l’interaction non programmée des individus et des sous-ensembles de l’organisation apparaît de plus en plus nettement.

·       Enfin, il faut noter une certaine diminution de l’effort et un plus grand confort grâce au développement des procédures, à la diminution des irrégularités et à la plus grande transparence des savoir-faire utilisés.

·       Les compétences sont transdisciplinaires :

On constante qu’il est demandé de plus en plus à de très nombreux salariés de tous niveaux de qualification, de manifester de nouvelles compétente ces telles que autonomie, responsabilité, communication, élaboration de projet.

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