2.3. INFLUENCE DE LA STRUCTURE ET DE L’ORGANISATION SUR LE CONTROLE DE GESTION PARTIE 4

    

 2-La structure comme variable dynamique

Dans sa conception actuelle, la structure devient un paramètre essentiel de la performance car elle sous-tend les choix stratégiques mais en plus, dans une approche dynamique, c’est une variable à gérer.

La structure doit évoluer et s’adapter pour accompagner, voire anticiper, les réorientations du pilotage de l’entreprise.

Il est ainsi possible d’y rattacher la notion d’apprentissage organisationnel, c’est-à-dire le processus dynamique permanent d’accumulation d’expériences, de savoir-faire, de connaissances, individuel et collectif, qui permettent à l’organisation d’améliorer son fonctionnement.

De plus, la structure est un paramètre, un levier d’action au service de la flexibilité.

Les gestionnaires doivent essayer d’insuffler plus de réactivité, de souplesse, autant par les comportements des acteurs que par les procédures de travail, donc des routines simples et rapides, pas trop rigides qui permettent des marges de manœuvre.

 

 3-Une démarche pour améliorer la structure : la reconfiguration

Pour passer d’une organisation classique verticale, hiérarchique et cloisonnée, à une structure plus aplanie avec une approche transversale des processus, il est parfois nécessaire d’étudier l’ensemble des processus de production et de repenser l’organisation des activités de production : c’est le but de la reconfiguration (reengineering ou BUR Business Process Reenginneering, en anglais).

La reconfiguration est une remise complète et profonde de l’organisation existante et une redéfinition des activités en termes de processus opérationnels plus performants.

Ce n’est pas une opération ponctuelle pour améliorer localement une partie de l’organisation, mais une rationalisation globale en raisonnant sur la succession des opérations. L’objectif est de réduire les coûts, l’espace productif, les temps de fabrication et d’attente. Des résultats spectaculaires pourraient être obtenus de cette manière, mais il faut cependant remarquer que ces reconfigurations se sont souvent faites avec des licenciements et de nombreux plans sociaux.

 

    e-La recherche de nouvelles formes structurelles

Cette remise en cause des objectifs et des formes traditionnelles des structures conduit à mettre en place de nouvelles organisations.

Pour répondre aux trois caractères du contexte présentés au début du paragraphe, il est possible de repérer trois orientations des structures que nous verrons mon prochain message.

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2.3. INFLUENCE DE LA STRUCTURE ET DE L’ORGANISATION SUR LE CONTROLE DE GESTION PARTIE 3

 Le contrôle de gestion doit mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord pour suivre les réalisations en s’appuyant sur le découpage de l’activité.

EXEMPLE 

Une entreprise de textile produit des articles de prêt-à-porter féminin et masculin ainsi que des  tissus pour les tailleurs. Quelles divisions créer et quels critères de performances et de gestion mettre en place pour contrôler l’activité ?

Les dirigeants ont différencié les critères de performances selon les deux activités

-         Prêt-à-porter : le facteur essentiel est le coût. Les critères de gestion seront donc les coûts matières, main d’œuvre, coûts totaux de production.

-         Tissu : le facteur essentiel est la rapidité de réponse au client. Les critères de gestion seront le délai de traitement d’une commande, le délai de livraison, le coût de stockage.

Il ressort que l’entreprise n’aura pas une structure fonctionnelle (fonction production et fonction vente) mais une division par produit.

             d- Les évolutions nécessaires des structures

         1-Un contexte différent

Un environnement turbulent

Non seulement toutes les dimensions (économiques, technologiques, sociales) et tous les acteurs de l’environnement (concurrents, clients, Etat, Pays) changent mais leurs évolutions sont incertaines, aléatoires, interdépendantes et rapides.

Les marchés sont mondiaux et globalisés, les interrelations économiques rendent complexes toute décision et toute action, et pourtant les entreprises doivent s’y adapter rapidement.

Une démarche productive orientée vers le client

La demande devient diversifiée, exigeante et les produits doivent proposer une valeur reconnue par les clients et source de gains pour l’entreprise. La production est donc fondée sur la demande, la recherche de la qualité et les entreprises sont à l’écoute des clients. Cette démarche mercatique canalise l’enchaînement des activités de l’entreprise.

Une participation des acteurs de l’organisation

L’entreprise a besoin des idées de ses membres, elle cherche l’implication de ses acteurs pour apporter productivité et valeur ajoutée. L’organisation, groupe humain et cellule sociale, a besoin d’information et de communication pour que les acteurs coopèrent ensemble.

Les structures traditionnelles fondées sur la division taylorienne du travail et le cloisonnement des fonctions s’avèrent alors de plus en plus inadaptées à ces enjeux.

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2.3. INFLUENCE DE LA STRUCTURE ET DE L’ORGANISATION SUR LE CONTROLE DE GESTION PARTIE 2

b) Les différentes structures classiques

1. La structure est contingente

Il n’existe pas une structure idéale universelle pour toutes les organisations, quels que soient la taille, l’activité, l’âge.

La théorie de la contingence a bien déterminé les facteurs qui conditionnent chaque organisation dans son contexte, vers des structures spécifiques : technologie, type de pouvoir, environnement, taille et âge de l’entreprise.

2. Les critères pour diviser l’organisation

Plusieurs  formes sont possibles, les entreprises les combinent et les font en fonction de leurs besoins évoluer en :

        -Structure hiérarchique : un service est relié à un seul chef.

Le pouvoir hiérarchique descendant est fort. Le contrôle est plutôt du type vérification a posteriori et sanction.

       -Structure fonctionnelle : l’autorité est découpée comme la structure selon les fonctions nécessaires à l’activité. Cette spécialisation conduit à une multiplication de chefs pour chaque service. Cella peut donc poser des problèmes de coordination, de communication et de contrôle. Les critères de contrôle ne sont pas identiques selon les fonctions concernées.

      -Structure hiérarchico- fonctionnelle, solution hybride des deux premières,  elle associe des services hiérarchiques qui peuvent contrôler et des services fonctionnels qui conseillent sans autorité.

     - Structure matricielle : structure souple en deux dimensions évoluant selon les besoins ; chaque salarié est rattaché à un chef de produit et à un responsable fonctionnel. Cette structure permet la décentralisation des pouvoirs et le regroupement des compétences des Mariés dispersés dans les services, mais requiert une coordination précise. De plus le contrôle est parfois délicats à mettre en place car la structure floue ne délimite pas de manière précise et définitive l’autorité.

c) Les influences de la structure sur le contrôle de gestion

Pour mesurer les performances de l’activité, il est nécessaire de décomposer l’organisation. C’est pourquoi la structure, comme élément du système de décision, de communication et de coordination, est importante et influence le contrôle de gestion.

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2.3. INFLUENCE DE LA STRUCTURE ET DE L’ORGANISATION SUR LE CONTROLE DE GESTION PARTIE 1

2.3.1. Importance de l’organisation

a) Définition de l’organisation

 On définit l’organisation comme «  un ensemble de moyens structures constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. »

En effet, un ensemble d’activités ne peut se faire sans une certaine organisation. Quelles que soient la complexité et la diversité des tâches des acteurs, il est nécessaire de diviser le travail mais aussi de la coordonner.

Ainsi dès qu’une organisation apparaît pour générer une activité économique, il semble utile de pouvoir mesurer et contrôler ses résultats.

b) Les différentes dimensions de l’organisation

La gestion actuelle considère l’organisation de manière dynamique et beaucoup plus largement que la seule représentation de la division.

L’organisation correspond :

-A la structure choisie pour répartir le travail, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ;

-A la délimitation du pouvoir et des processus de prise de décision;

-Aux systèmes d’information mis en place ;

-A l’animation des acteurs.

           c)  Corrélation stratégie – organisation/structure

Les gestionnaires doivent percevoir les interférences entre les choix stratégiques et les caractéristiques structurelles d’une organisation.

Le diagnostic stratégique des forces et des faiblesses d’une entreprise ne peut ignorer les atouts et les compétences de son organisation, autant comme points d’appui pour fonder un axe stratégique que pour mettre en œuvre des choix stratégiques.

Ainsi le contrôle de gestion considéré comme un système d’information pour la stratégie et l’opérationnel, doit aussi tenir compte de la structure et se construit à partir de la représentation organisationnelle de l’entreprise.

2.3.2. Les tendances organisationnelles actuelles

a) La structure organisationnelle

L’organisation a besoin d’une structure pour combiner et coordonner ses activités afin d’atteindre ses objectifs.

Mais la notion de structure recouvre des conceptions plus ou moins larges. Si dans un sens restreint et statique, la structure est la décomposition des services, le découpage des tâches et les relations hiérarchiques, dans un sens plus dynamique, la structure intègre également les procédures de fonctionnement et de communication entre chaque pôle.

La structure de l’organisation est influencée par les stratégies des entreprises, mais à son tour influence le système décisionnel et informationnel.

C’est dans cette problématique que le contrôle de gestion peut orienter l’efficience et l’efficacité de la structure.

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 8

Le débat curatif/préventif

Le curatif est souvent jugé – à tort – plus économique que le préventif, puisqu’il conduit à remplacer les éléments usagés plus tard, uniquement lorsque c’est nécessaire.

Ce raisonnement oublie que le coût de l’immobilisation des équipements n’est pas nul, il peut même être très élevé le coût horaire de l’immobilisation d’un équipement qui serait le goulot d’étranglement d’une usine qui équivaut à la valeur de la production annuelle de toute l’usine, divisée par le nombre d’heures productives de cet équipement. Les suppléments de coût du préventif sont en fait très largement compensés par l’augmentation de la capacité de production, par la réduction des délais et par l’accroissement de la durée de vie des équipements.

Le débat préventif/prédictif

Il ne faut pas croire que le prédictif remplacera totalement le préventif. Les deux approches doivent être complémentaires. Dans de nombreux cas, en effet, la préventive systématique reste plus économique que les auscultations périodiques qui peuvent s’avérer très délicates.

La maintenance totale

Les préalables :

-         Un cahier de suivi permanent par équipement,

-         Nettoyage de chaque machine par son opérateur

Le principe : L’élimination progressive des pannes et incidents par :

-         L’indentification des cas les plus fréquents (Pareto),

-         Des actions appropriées :

·        Amélioration des machines,

·        Amélioration des conditions d’utilisation,

·        Formation des opérateurs,

·        Entretien de conduite assuré par les opérateurs,

·        Maintenance préventive

·        A plus long terme : maintenance à la conception (fiabilité, maintenabilité)

 Résumé de l’évolution des demandes des fonctions au contrôle de gestion en trois étapes.

1. Suivi opérationnel quantitatif de la production  puis de toutes les fonctions mise sous tension des fonctions.

2. Elargissement du contrôle pour chaque fonction :

- Pour la qualité

- Pour la flexibilité et la réactivité

- Pour l’externalisation

3. Elargissement du contrôle pour toute l’organisation :

- Pilotage transversal de la structure

- Pilotage des activités et des processus.

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 7

Création de cellules de machines dans un atelier de fabrication

Il faut réduire les pannes des machines, donc leur temps d’inactivité, donc leur coût de fonctionnement en améliorant les systèmes de maintenance et de prévention sans attendre que la machine s’arrête.

A l’image de la qualité totale, les entreprises mettent en place des procédures de maintenance totale.

Les formes de maintenance
 La maintenance accidentelle, curative

Les problèmes de pannes de machines ont longtemps été traités par la maintenance curative. Hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer. Avec la maintenance curative, les pannes sont donc totalement subies, ce qui peut avoir, dans certains cas, des conséquences désastreuses. Souhaitant prévenir de plus en plus les pannes, de nombreuses entreprises ont mis en place une maintenance préventive.

La maintenance préventive

La maintenance préventive consiste à effectuer systématiquement des interventions, essentiellement pour changer des éléments et remettre à neuf les machines. Les interventions ont lieu après une période de fonctionnement déterminée, qui peut être, par exemple, de trois mois, six mois ou une année, selon le type d’équipement. La périodicité des interventions est généralement déterminée par une analyse statistique des pannes antérieures.

La maintenance préventive apporte indiscutablement des progrès importants dans la fiabilité des équipements.

La maintenance prédictive

Si la maintenance prédictive cherche également à prévenir les pannes, elle veut être plus économique et plus sûre que la prévention. Son principe est de suivre régulièrement un équipement pendant son fonctionnement, afin d’identifier des dégradations et de prédire un besoin d’intervention. Le suivi s’effectue essentiellement par « auscultation » de la machine : mesure des taux de vibration, des débits, des couples exercés par les moteurs ou outils, etc. elle se veut économique, en éliminant les remplacements superflus ou prématurés de la maintenance préventive, et plus sûre, en prédisant des cas de pannes anormaux que le préventif peut laisser passer.

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 6

 Les flux tendus

L’étape suivante d’amélioration consiste à tendre les flux (d’où le terme «  production à flux tendus »), c'est-à-dire à réduire progressivement les stocks pour que le processus soit de plus en fluide (encore moins de temps d’attente, de délai, de coût).

L’aboutissement de cette nouvelle organisation est donc une gestion à flux tirés et tendus. Mais cela nécessite la mise en place de nouvelles procédures de travail, de contrôle et une nouvelle circulation des informations dans et à l’extérieur de l’organisation.

 

2) La méthode KANBAN

La méthode KANBAN s’inscrit dans la démarche du juste – à – temps (JAT). Kanban n’est pas toutefois synonyme de JAT. Il y a d’autres techniques qui organisent la production à flux tendus. Le terme Kanban signifie étiquette ou ticket en japonais.

- Organiser la gestion de la production avec Kanban consiste à mettre en place un système d’information dont le point de départ est l’aval du processus productif.

Les différentes étapes du processus productif sont pilotées par l’aval, c’est-à-dire : le poste aval, juste quand il en a besoin, requiert du poste situé juste en amont de lui qu’il fabrique juste ce dont il en a besoin.

L’ordre se propage ainsi jusqu’au premier maillon de la chaîne de fabrication ou d’approvisionnement.

La caractéristique de la méthode réside dans le procédé pour transmettre l’information entre les deux postes aval-amont : ce sont des étiquettes qui circulent et qui donnent les ordres de fabrication ou d’approvisionnement.

Le flux physique de production est donc dans le sens inverse du flux d’information et de circulation des étiquettes.

L’implantation des postes de travail et l’aménagement spatial de l’usine peuvent sensiblement influencer les délais, la productivité et les coûts de production.

 

C’est pourquoi, alors que l’organisation taylorienne regroupait les machines par catégorie, multipliant et allongeant les transports entre postes de travail, la logique actuelle privilégie une organisation modulaire regroupant les différentes machines nécessaires pour un processus de production. Les trajets et donc les coûts en sont considérablement diminués.

PS : Notre devoir est de vous amener à mieux comprendre ce que vous apprenez. Nous répondons en priorité aux membres de ce site car nous considérons qu’ils sont vraiment en quête de savoir. Nous sommes là pour vous aider. N’hésitez pas à faire des commentaires et des suggestions qui peuvent nous aider à mieux aider.  Vive le savoir pour tous de façon gratuite !!!

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 5

b) – Evolution de l’organisation de la production

L’organisation industrielle mise en place au début du siècle avec l’explosion du secteur secondaire, en fonction des objectifs et des contraintes du moment, était fondée sur des lignes de production rigides, une régularisation assurée par des stocks de produits intermédiaires et finis, une planification de la production en amont à partir de prévisions de vente.

Cette organisation a constitué (et constitue encore pour de nombreuse entreprise) le cadre de référence de la fonction de production et donc du contrôle de gestion.

Dans le contexte actuel de la production, pour mieux atteindre le système d’objectifs – qualité, délai, coût, flexibilité.  Les entreprises mettent en place de nouvelles structures tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.

       -Dans le domaine de l’organisation de la production, on cherche à gérer des flux (et non des stocks qui coûtent cher), c'est-à-dire une suite d’opérations qui s’enchaînent sans attente (flux tendus) et à déclencher ces flux en fonction de la demande en aval (flux tirés).

      -Dans le cadre plus large des trois cycles « conception – fabrication – distribution », on cherche à intégrer toutes les étapes dans une approche transversale, décloisonnée, de processus.

      - En intégrant les relations de la production avec tous les partenaires extérieurs et en tenant compte de la sous-traitance, l’organisation englobe une partie de son environnement et devient un réseau.

1) La production en juste à temps

  Les flux tirés

La gestion de la production à flux tirés ou juste à temps peut-être définie de la manière suivante.

 La gestion de la production en flux tirés cherche à produire pour satisfaire :

-         La demande juste au moment où la vente doit avoir lieu

-         De la juste quantité et qualité demandées

Cette approche aboutit donc à l’apposé d’une production sur stock qu’elle cherche justement à réduire voire supprimer, d’où le nom de gestion des flux.

Cette démarche produite cherche donc à réduire les coûts et les délais en installant des procédures de production déclenchées par l’aval, par une demande effective, donc avec moins d’attente et de stock.

Le principe du juste – à – temps est davantage une modification organisationnelle qu’un changement technologique. L’aval (la demande) prévision de la production où le déclenchement vient de l’amont.

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2-2-L'INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 4

Les évolutions dont on a parlé dans l’article précédent provoquent nécessairement des modifications et des adaptations des outils de gestion et du contrôle de gestion :

-De nouvelles méthodes apparaissent : analyse de la valeur, contrat d’assurance qualité …,

-Le domaine du contrôle de gestion s’étend : il englobe toutes les étapes du processus de production.

A ce niveau d’analyse, pour bien comprendre la nécessité de faire évoluer la notion de coûts et de contrôle de gestion, il semble nécessaire d’insister sur deux caractéristiques actuelles importantes de la gestion des produits.

·          L’association des cycles au sein d’une organisation

Dans l’optique d’une meilleure réactivité, d’une gestion du temps et d’une recherche de plus de valeur pour le produit, les gestionnaires essaient de réduire le temps et les coûts en rapprochant voire en superposant les trois étapes successives pour proposer un produit :

Il faut donc que l’organisation permette cette intégration plus grande entre ces trois cycles, une communication plus homogène et plus rapide entre les acteurs.

En conséquence, associer les cycles conduit à :

-Associer les tactiques et les démarches : tous les services doivent avoir les mêmes conceptions de la qualité, de l’amélioration permanente des processus, de l’optique client et temps.

-Associer les acteurs : tous les métiers et tous les partenaires doivent travailler ensemble aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation (c’est le but de la gestion par projet)

-Associer les outils et les méthodes : pour gagner du temps et se comprendre les acteurs doivent utiliser les mêmes systèmes d’information, les mêmes indicateurs de gestion et démarches de calculs.

Cette intégration nécessaire pour la réussite des stratégies induit des remises en cause profondes de la structure de l’organisation et des outils de gestion, en particulier le contrôle de gestion.

·           L’engagement des dépenses pour un produit durant son cycle de vie

Dans la  même optique que précédemment et dans le cadre de cette association des cycles, les choix d’investissements qui sont faits pour apporter la valeur aux produits sont décidés dès les premières phases de conception. Ainsi dès le début du cycle de vie du produit des dépenses sont engagées de manière irréversible, alors même que le produit n’est pas encore achevé et sans qu’il soit possible d’en modifier le contenu et le montant.

Dès la conception, environ 80% des dépenses futures sont décidées même si les dépenses effectives se répartiront sur l’ensemble de la vie du produit.

C’est pourquoi, là encore, le calcul des coûts au sein du contrôle de gestion doit s’adapter à cette évolution pour mieux aider aux choix stratégiques.

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