REFLEXIONS SUR LES THEMES TRAITES AU MODULE 1 PARTIE 2

3-UNE VISION PLUS REALISATION DES ORGANISATIONS MAIS PLUS COMPLEXE :

L’approche de l’entreprise s’est modifiée avec l’enrichissement de la théorie des organisations.

Aujourd’hui l’organisation ne peut être considérée que comme un système aux multiples dimensions, aux multiples objectifs, composé d’acteurs aux multiples motivations, qui ne peut que sous-optimiser sous contraintes dans un contexte contingent et fluctuant.

Tous les éléments d’analyse nous permettent d’appréhender l’entreprise de manière vivante, globale, proche de sa réalité d’action. Mais la modélisation de l’entreprise et de son fonctionnement qui résultait da la vision classique, simple mais incomplète, est de moins en moins possible. Les facteurs, les critères quantitatifs et qualitatifs qu’il faudrait intégrer pour une représentation complète sont difficiles à introduire et à mesurer. Voilà pourquoi la gestion des entreprises requiert des domaines de plus en plus variés tels que les statistiques, la comptabilité, la recherche opérationnelle mais aussi la sociologie des organisations, la psychologie, etc.

     
 4-UNE EVOLUTION DETERMINANTE ET IRREVERSIBLE DU CONTROLE DE GESTION : VERS UNE DIMENSION SOCIALE 

La pratique du contrôle est devenue indispensable et doit dorénavant intégrer deux aspects essentiels :

·        Les relations sociales à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, mettant en jeu des critères qualitatifs,

·        Et la complexité des échanges, des facteurs, des interdépendances qui conditionnent l’organisation.

L’analyse des théories des organisations montrent bien les liens étroits qui existent entre l’entreprise, organisation structurée et finalisée qui doit s’adapter à son environnement et les systèmes d’information – et en particulier le contrôle de gestion – qui aident à prendre les bonnes décisions.

La vision plus riche et plus réaliste de l’organisation au travers des théories des organisations conduit à bousculer le concept de contrôle de gestion.

Le contrôle – vérification a posteriori-sanction devient un contrôle – suivi- conseil

L’évolution du contexte et de la compréhension des organisations induit donc nécessairement des changements à tous les niveaux.

C’est pourquoi les outils et les méthodes du contrôle de gestion doivent évoluer et s’adapter comme nous l’étudierons ultérieurement, à travers les deux volets : les techniques de base et les nouvelles techniques.

Read More

REFLEXIONS SUR LES THEMES TRAITES DANS LE MODULE 1 PARTIE 1

Avant d’aborder cette partie de la section 4, il faut avoir préalablement bien lu le message concernant les différentes formes de contrôle.

1-LA DIFFICILE DELIMITATION DES TERMES ET DES PERIODES :

Dans l’analyse de l’évolution du contrôle de gestion. Il est difficile de donner des périodes précises car il y a toujours des différences entre la date d’apparition d’une méthode, dans une entreprise, dans un pays, et sa date de diffusion réelle et massive dans l’ensemble des ent reprises.

De même, apparaissent souvent des décalages et des distorsions entre les pratiques instaurées dans les organisations et les formalisations décrites dans des traités universitaires.

Ainsi, il faut être vigilant quant au terme employé car il ne recouvre pas la même réalité selon le moment et le lieu.

2-LES OUTILS SONT INDISSOCIABLES DES ACTEURS ET DES STRUCTURES

Les techniques de gestion, et le contrôle de gestion en particulier, ne peuvent être comprise et maîtrisées qu’en les restituant dans leur contexte organisationnel.

Un outil n’existe, ne fonctionne, n’est  « bon ou mauvais » qu’en fonction d’une structure spécifique, en fonction du comportement des acteurs.

En effet un outil de gestion est conçu, utilisé, interprété par des décideurs aux caractères très différents et ne peut s’analyser en dehors de ce cadre.

Tant pour l’environnement économique, technologique que pour l’entreprise, il faut donc tenir compte des facteurs de contingence propres des facteurs de contingence propres à chaque organisation, à chaque moment.

Les outils de gestion ne sont plus perçus comme des réponses uniques, universelles, « plaqués » de la même manière sur toutes les entreprises, mais comme des propositions « satisfaisantes, à un moment donné, dans un contexte donné » et spécifiques à chaque organisation. Ainsi plusieurs facteurs de contingence peuvent influencer les techniques de contrôle de gestion mises en place : la taille et l’âge de l’entreprise, la structure et le style de direction des acteurs, les contraintes de l’environnement.

Read More

LES DIFFERENTES FORMES DE CONTROLE

4.1- LE CONTROLE ORGANISATIONNEL :

Pour piloter la performance, le gestionnaire ne peut se contenter de réguler les actions et les résultats ; il doit aussi surveiller la fiabilité et la qualité du fonctionnement de l’organisation, c’est-à-dire ses processus décisionnels.

L’entreprise dispose des ressources internes propres qui doivent être contrôlables pour être en permanence opérationnelles et tournées vers l’objectif à atteindre.

Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et les procédures qui structurent les décisions et aux quelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements.

Le contrôle organisationnel doit donc assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des processus décisionnels.

Il concerne tous les niveaux de l’organisation (fonctionnelle et opérationnelle) et vise la convergence de toutes les actions avec les objectifs assignés.

Méthodes utilisés :

-          Planification

-          Fixation des règles et procédures ;

-          Evaluation des résultats et de la performance

4.2- LE CONTROLE INTERNE :

Ce contrôle interne vise à la fixation des règles des procédures et le respect de celle-ci.

C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.

Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.

4.3- L’AUDIT INTERNE, FINANCIER ET OPERATIONNEL

L’audit interne se présente comme une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités. L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants.

L’audit doit permettre de :

-Mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financier existant ;

-Mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise

Le terme « internes » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit peut-être aussi externe.

La première acceptation de l’audit est la révision comptable, c’est-à-dire l’examen des états financiers.

Si l’AUDIT FINANCIER a pour champs d’application et d’analyse les comptes de l’entreprise, l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de la gestion de l’entreprise.

C’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est parfois terme surtout si, au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne.

La différence essentielle entre audit et contrôle de gestion tient à la temporalité :

-L’audit est une mission ponctuelle

-Le contrôle de gestion fonctionne en permanence

Read More

LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 19

2       Des outils pour la prise de décision en univers certain

La définition de l’univers certain est résumée par le terme de certitude.

Le cadre de la décision est connu, l’avenir est prévisible, les informations sont accessibles et certaines.

Parmi les nombreuses techniques afférentes à cet univers, en voici quelques unes dont certaines seront traitées dans d’autres chapitres.

-Comptabilité générale

-Analyse marginale

-Actualisation

-Programmation linéaire

·        Simplexe pour optimiser un programme de distribution,

·        Plan de charge pour optimiser un programme de production,

-Gestion des stocks ;

-Cheminement optimal :

·        Ordonnancement PERT ou MPM,

·        Modèle de transport par la théorie des graphes

3       Des outils pour la prise de décision en univers aléatoire

L’univers aléatoire se définit avec la notion de risque. Le cadre de la décision comporte des incertitudes et des aléas. L’avenir est risqué mais on peut évaluer les chances d’apparition de chaque état possible avec des probabilités.

Chaque action correspond donc à une variable aléatoire.

Parmi les nombreuses techniques afférentes à cet univers, en voici quelques-unes :

-Espérance mathématique,

-Arbre de décision probabilité ou non,

-Espérance mathématique et risque de dispersion,

-Equivalent certain,

-Espérance mathématique de l’utilité,

-Statistique, loi de Pareto,

-Gestion probabilisée des stocks.

4         Des outils pour la prise de décision en univers incertain

La spécificité de l’univers incertain est l’indétermination. Le cadre de la décision n’est pas parfaitement connu. L’avenir comporte des risques. Le décideur est capable d’énoncer les différents « états de la nature » possibles mais n’est pas capable de probabilisé l’apparition de ces différentes situations possibles.

Parmi les nombreuses techniques :

-         Les critères de choix dits objectifs,

-         L’analyse bayesienne

Si le contrôleur de gestion utilise des techniques de plusieurs disciplines pour préparer ses données, il élabore aussi des méthodes propres qui constituent les démarches du contrôle de gestion pour attendre les objectifs fixés.

Nous vous donnons rendez-vous pour la section 4 .
 NB: les exercices de la section 1 à la section 4 seront combinés. Merci pour votre patience.

Read More

LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 18

1-    La place du contrôle de gestion dans les systèmes d’information de l’entreprise

Plusieurs systèmes d’information interviennent pour les prises de décision.

Il est possible d’en repérer trois principaux :

-Le système d’information sur l’environnement ;

-Le système d’information contrôle de l’opérationnel ;

-Le système d’information du contrôle stratégique.

Très présent dans le deuxième système, le contrôle de gestion apparaît également dans le dernier.

(Le contrôle de gestion apparaît dans les cadres grisés.)

2-    Quel système d’information pour le contrôleur de gestion ?

A l’inverse, on peut s’interroger sur les systèmes d’information « utiles » au contrôle de gestion : quel type d’informations et quelles procédures de traitement de l’information utilisent plus spécifiquement le contrôleur de gestion ?

Le contexte économique de plus en plus turbulent, complexe et incertain, et les nouveaux concepts mis en évidence par la théorie des organisations conduisent le contrôleur de gestion à rechercher des informations physiques et qualitatives, avec d’autres indicateurs que monétaires. Le système d’information dont il a besoin pour réguler et contrôler, doit s’adapter au nouveau type de pilotage de l’entreprise et aux évolutions qu’il faut maîtriser en permanence.

a)     Le contrôle de gestion et les outils d’aide à la décision

1-      La diversité des outils

La gestion concerne à la fois des domaines techniques qualitatifs et des domaines humains et qualitatifs. C’est pourquoi au cours du développement et de la formalisation des sciences de gestion, des outils d’aide à la décision ont été empruntés tant aux sciences exactes (mathématiques, statistiques, etc.) qu’aux sciences humaines (sociologie, psychologie, etc.) puis adaptés.

La gestion est une science « hybride », phagocytant des outils et des démarches d’autres disciplines et constituant aussi des techniques qui lui sont propres.

Les services du contrôle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser dans les méthodes, les procédures de contrôle de gestion et de las analyser pour en tirer des conclusions. Ils se servent donc de nombreux outils d’aide à la décision « piochés » dans différentes disciplines et transformés pour leurs besoins ou conçoivent des outils spécifiques.

Ainsi pour montrer l’étendue de la gamme des outils d’aide à la décision dont disposent les gestionnaires et le contrôle de gestion, il est possible de dresser un tableau de quelques techniques classées par fonction ou domaine d’utilisation (que nous essaierons de voir ultérieurement).

Il faut bien noter que le panorama est loin d’être exhaustif et tout à fait perfectible.

L’essentiel est de comprendre la diversité et la transversalité des techniques : des outils statistiques sont utilisés par toutes les fonctions de l’entreprise et à l’inverse la fonction commerciale utilise des techniques quantitatives de gestion comme des outils quantitatifs d’autres disciplines (mathématiques, statistiques, informatique) autant que des techniques de sciences humaines.

Mais il est également possible de présenter des outils d’aide à la décision selon le type d’environnement pour lequel ils sont conçus.

Read More

LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 17

3.34  Les besoins de l’entreprise en information

La gestion des entreprises, donc toutes les décisions de court et long terme pour piloter l’entreprise, nécessite des informations sur l’environnement extérieur et sur le fonctionnement interne.

Par exemple :

-Variables externes : le taux de base du marché bancaire, les pourcentages de part de marché des différents concurrents, le taux de croissance du secteur, l’élasticité de la demande au prix et au revenu ;

-Variables internes : les capacités de production, le taux d’endettement, les plus marketing …

Mais l’évolution essentielle qu’il faut mettre en avant porte sur les caractéristiques de la variable information et non sur son existence intrinsèque : en effet ce qui est nouveau pour l’entreprise c’est le prodigieux élargissement de l’horizon spatial et temporel des informations. Les entreprises, comme les individus, sont impressionnées devant la masse, la rapidité et la diversité de ces informations. Les entreprises actuelles se préoccupent donc davantage de l’importance et des difficultés du traitement de ces informations.

Face à ce besoin d’information inhérent au fonctionnement de l’entreprise, on peut identifier les trois finalités essentielles d’un système d’information.

-Contrôle : le système d’information doit être la mémoire de l’organisation, en traitant les données passées ;

-Coordination : le système d’information doit permettre de suivre les actions présentes ;

-Décision : le système d’information traite des données prévisionnelles pour aider à préparer le futur.

Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, pour le coordonner et pour aider à la prise de décision.

a)      Le contrôle de gestion, système d’information pour le système de décision

Les relations système décisionnel / système informationnel

L’analyse du processus décisionnel met en évidence l’omniprésence et l’importance de tous les systèmes d’information qui sont des outils d’aide à la décision.

b)      Place du contrôle de gestion, système d’information pour les systèmes de décision

1-      Le système d’information « contrôle de gestion »

Si l’on veut représenter la boîte noire du contrôle de gestion, avec ses inputs, ses outputs et la transformation effectuée, on obtient :

-En entrée : les charges et les produits de la comptabilité générale ainsi que d’autres données de la comptabilité analytique ; les flux financiers externes et les flux internes constituent les entrées du système d’information ;

-Traitement : les procédures comptables, l’établissement des budgets, le calcul des coûts et des écarts sont les traitements de ce système d’information ;

-En sortie : les coûts.

Les budgets, les plans, les coûts, les écarts sont les sorties du système d’information.

Les interactions entre le système d’information et le système de décision sont très fortes. Le contrôle de gestion, comme système d’information, influence donc les décisions de l’entreprise, tant tactiques que stratégiques.

Read More

LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 16

3.33 Les problèmes liés à la motivation des agents économiques dans les organisations

Le système « sanction-récompense » sur lequel est basé le contrôle classique doit être amélioré à partir du moment où l’on sait que les motivations des agents à l’intérieur d’une organisation sont complexes et ne se limitent pas au seul gain monétaire.

Le problème qui se pose du point de vue de système de contrôle de gestion est celui de la conception d’un système de motivation qui assure à la fois la réactivité de l’organisation, l’équilibre social et le respect des objets poursuivis. Le problème est complexe et difficile mais il suppose une réflexion préalable sur les problèmes de motivation. Le processus « motivationnel » le plus couramment admis est représenté sous la forme :

Le concept de motivation peut être compris comme un comportement induit par des besoins et directement orienté vers des buts susceptibles de les satisfaire. Certains spécialistes proposent de distinguer entre besoins physiologiques et besoins acquis (par référence sociale), ces derniers comprenant des besoins d’affiliation (d’appartenance au groupe sociale), des besoins d’accomplissement et des besoins de puissance (domination et contrôle du comportement des autres en vue de la reconnaissance d’un statut). Ce classement de base peut être décomposé en sept catégories de besoins : physiologiques, de sécurité, d’amour et d’affectation, d’estime, de réalisation de soi, de connaissance et de compréhension, esthétique. Ces catégories sont hiérarchisés et sont susceptibles d’être satisfaites dans cet ordre, mais il est évident que la recherche des satisfactions et menée parallèlement à tous les niveaux.

L’approche classique n’ignore pas la complexité des motivations mais elle considère que la meilleure approche du problème est de se limiter au principe de « la carotte et du bâton ».

Comme le notent certains théoriciens il est presque impossible d’étudier les motivations sans voir apparaître ce principe basé sur l’utilisation des récompenses et des sanctions de façon à susciter le comportement désiré.

Par ailleurs, de nombreuses applications concrètes telles que la direction participative par objectif ou l’enrichissement des tâches trouvent leur origine dans ces recherches. Il convient, également, de mentionner ici les travaux sur la mise en évidence des « coûts cachés. »

En première approximation, les coûts cachés représentent les éléments d’exploitation qui ne sont pas mis en évidence de manière explicite par les systèmes d’informations économiques (bilan, compte de résultat, comptabilité analytique, budget, tableau de bord …)

Les coûts cachés sont très intéressants pour le diagnostic car ils peuvent être regroupés autour de variables dites socio-économiques dont la particularité est qu’elles constituent d’une part des indicateurs de structure et de comportement et, d’autre part, qu’elles sont susceptibles d’une évaluation financière.

Read More

LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 15

Les standards précédemment cités, réduisent leur théorie du comportement de la firme à quatre concepts fondamentaux :

1-    La quasi-résolution des conflits : il y a généralement un consensus autour d’un objectif général de l’organisation. Ce consensus est obtenu par :

·        Une rationalité locale : à travers la délégation et la spécialisation dans les buts et les décisions, l’organisation passe d’une situation comprenant plusieurs problèmes simples, de nombreux buts conflictuels, à une série limitée des problèmes simples ;

·        On assiste ainsi à la résolution séquentielle des problèmes.

2-    L’élimination de l’incertitude : toute organisation cherche à éliminer toute zone d’incertitude, soit en évitant de faire des anticipations à long terme, soit en négociant avec l’environnement.

3-    La recherche de la problématique : l’organisation développe la recherche des solutions des problèmes.

4-    L’apprentissage : il est un fait d’expérience que les organisations changent leur comportement avec le temps ; ainsi les buts d’une organisation à un instant donné G(t) sont une fonction :

- Des buts de la période précédente G (t – 1),

- De l’expérience de l’organisation à propos de ces buts E (t – 1),

- De l’expérience des autres organisations C (t – 1) D'où

La valeur des paramètres « a » étant caractéristique d’une organisation donnée.

On peut résumer ce processus de décision de la façon suivante :

Cette présentation rapide permet de tirer de nombreux enseignements sur le plan du contrôle de gestion notamment pour ce qui concerne les processus de négociation des conflits, d’apprentissage et de prise de décision. Il convient en particulier de souligner le fait qu’il serait illusoire de limiter le contrôle de gestion à des processus ou des modèles rationnels basés sur les hypothèses de maximisation ou des schémas formels (du type organigramme) sans tenir compte de la réalité des comportements à l’intérieur de l’entreprise.

Read More

LIEN AVEC LES DISCIPLINES PLUS GENERALES PARTIE 14

3.32 Le problème de la rationalité des décisions dans les organisations

Les théoriciens néo-classiques ont rejeté l’hypothèse de la rationalité parfait des décideurs recherchant la maximisation d’une fonction d’utilité. On a très vite proposé le concept de rationalité limitée du décideur qui recherche davantage un résultat « satisfaisant » compte tenu de l’état « d’ignorance partielle » dans lequel il se trouve vis-à-vis des variations possibles de l’environnement.

Cette rationalité limitée s’applique également aux comportements des agents dans l’entreprise et de l’organisation elle-même.

Tout processus de décision peut être analysé en trois composantes :

-Les objectifs ou les buts,

-Les attentes ou espérances,

-Les choix de l’organisation.

Les buts de la firme ne peuvent être décrits en termes de préférence de majorité. Les buts dépendent de tous les membres de l’organisation et sont définis au cours de la négociation entre les coalitions de l’organisation sur les paiements ou les récompenses (voire les satisfactions) que ces coalitions veulent recevoir en contrepartie de leur participation. En conséquence ces buts ne sont pas totalement rationnels. Leur fixation doit tenir compte des contraintes et des souhaits des uns et des autres.

Les budgets (système d’allocation de ressources) constituent l’expression formelle et quantitative des buts de l’organisation.

On peut résumer ainsi les facteurs qui déterminent la fixation des buts réels. Il y a d’abord les variables concernant la dimension ou l’importance des buts ; ce sont :

·        La composition des coalitions dans l’organisation,

·        La division de travail dans les prises de décision,

·        La définition des problèmes de l’organisation

viennent ensuite les variables concernant le niveau d’aspiration sur un but déterminé, ce sont :

·        Le but passé de l’organisation,

·        La performance passée de l’organisation,

·        La performance passée des autres organisations similaires.

Les aspirations sont vues comme des éléments qui sélectionnent et biaisent les informations retenues pour prendre les décisions. Les choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui influencent considérablement la décision.

Ces procédures sont souvent des standards comme des règles d’exécution d’un travail ou de transmission d’informations.

L’entreprise doit d’abord chercher les informations puis les alternatives dans les domaines les plus faciles à atteindre.

Read More