3.18 Le contrôle de gestion, outil des relations contractuelles
● En fonction de la complexité de l’environnement, des variables qu’il faut prendre en considération, l’organisation sera plus ou moins externalisée en comparant les coûts de transaction et les coûts organisationnels. Ainsi, l’organisation n’est pas un état fini mais un processus de transformation permanente, ce qui oblige à modifier les procédures de travail, de contrôle en fonction de l’évolution de la structure. Il faut donc adapter les méthodes du contrôle de gestion pour mesurer, coordonner et faire communiquer les différentes unités internes ou extérieures à l’organisation. Le contrôle de gestion sera d’autant plus difficile et compliqué que l’entreprise sera éclatée ou en « réseau ».
● Avec l’entreprise managériale, le propriétaire actionnaire souhaite contrôler les résultats du gestionnaire et éventuellement orienter ses actions en fonction de ses propres objectifs qui ne sont pas nécessairement ceux du gestionnaire. Le contrôle de gestion peut alors être élaboré et utilisé comme un outil de mesure des performances, base de dialogue et de négociations entre ces deux acteurs.
De même, dans les relations d’agence, donc de délégation de pouvoir et de responsabilité à l’intérieur de l’organisation, des outils du contrôle de gestion peuvent être des systèmes d’information assurant le suivi des actions mandatées et le contrôle de leurs résultats.
3.19 Le contrôle de gestion et l’approche évolutionniste de l’organisation
L’approche évolutionniste
Se fondant sur des modèles biologiques et sur les principes de la sélection naturelle, des analyses montrent que les organisations évoluent et se transforment pour répondre aux sollicitations et modifications externes et internes.
L’organisation réagit à son environnement et s’adapte grâce à ses compétences d’ « apprentissage ». L’apprentissage est défini comme un processus par lequel la répétition et l’expérience accumulées font que les activités sont effectuées de mieux en mieux, de manière de plus en plus efficace.
La valeur et la qualité d’une organisation dépendent ainsi de sa capacité à mettre en place des procédures organisationnelles, des « routines » pour maîtriser ses apprentissages.
3.20 Le contrôle de gestion comme moyen de routines ou d’apprentissage
En fixant des procédures de mesure et de contrôle, des démarches de résolution de problème et d’amélioration de processus, le contrôle de gestion peut être considéré comme un ensemble de routines garantissant la pérennité de l’organisation. Il peut également, par des remises en cause de ses objectifs, de ses rôles, de ses techniques, devenir un levier du changement et d’apprentissage organisationnel.
TABLEAU RESUMANT LA PROBLEMATIQUE ACTUELLE DU CONTROLE DE GESTION
De l’étude de la théorie des organisations il en découle un nouveau cadre d’analyse pour le contrôle de gestion :
- Le contrôle de gestion doit être appréhendé comme un SYSTEME, système d’information pour le système Entreprise.
- Le contrôle de gestion s’insère dans une entreprise et un environnement COMPLEXE et INCERTAIN ;
- Les objectifs et les paramètres du contrôle de gestion EVOLUENT dans le temps et l’espace, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.
- Le contrôle de gestion s’insère dans un système décisionnel à RATIONALITE LIMITEE.
- Le contrôle de gestion doit intégrer une DIMENSION HUMAINE et sociale.
Ces caractéristiques ne réduisent pas la portée et l’intérêt du contrôle de gestion mais en modifient le champ d’analyse et obligent à faire évoluer les outils de gestion.
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