CONCLUSION DU MODULE 1 PARTIE 3

   1-PORTEE ET LIMITES DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

Le jugement sur les systèmes de contrôle de gestion ne peut porter que sur les applications concrètes au niveau de l’entreprise.

On se contentera d’émettre quelques considérations générales au niveau de la « philosophie » du système.

Les arguments que l’on peut avancer en faveur du contrôle de gestion sont, pour l’essentiel, les suivants :

§  Réflexion permanente sur la relation : AVENIR – ACTION (relation entre les variables-clés de la planification stratégique : environnement, structure, finalités, opportunités, objectifs).

§  Rapidité de réaction du système de pilotage (mesure des performances, cohérence des décisions, fiabilité des informations, diagnostic permanent)

§  Souplesse et efficacité du système de communication (motivations, gestion des conflits, participation …)

Notons à cet égard que l’argument selon lequel l’accroissement général des facteurs d’incertitude entraîne la non-réalisation des objectifs et donc réduit l’intérêt du système de contrôle de gestion ne paraît pas décisif.

Il renforce au contraire, l’intérêt du système et la nécessité de son amélioration.

Il n’en est pas moins évident que d’importantes difficultés demeurent quant à l’application pratique des principes du contrôle de gestion.

Ces difficultés constituent une limite non négligeable et irréductible à la portée opérationnelle du système. Citons parmi les principales :

·          Le problème de la compétence du contrôleur de gestion :

Comment trouver « l’oiseau rare » capable d’être l’homme de savoir, de dialogue, de synthèse, de coordination ?

·          Le choix des informations pertinentes :

La « sophistication » du contrôle de gestion augmente le risque d’inefficacité du système par « overdose » d’informations. La recherche d’informations précises et complètes conduit souvent à augmenter la quantité et les délais d’obtention de ces informations ce qui réduit d’autant la vitesse de réaction du responsable ; a cet égard, la recherche d’un système basé sur les facteurs-clés de succès est promise à un bel avenir mais n’en est qu’à ses balbutiements.

·          L’interprétation des fluctuations de performances :

Quels sont les écarts qui doivent donner lieu à une réaction du système de contrôle ? Il y a là un problème important qui est posé à deux niveaux :

-         L’impression relative du lien : objectifs-performances,

-         L’interprétation correcte des écarts significatifs

On connaît, certes, la solution théorique à ce problème mais elle reste difficile à mettre en pratique. Elle peut se résumer en deux propositions :

-         Seuls les écarts « significatifs » méritent une analyse approfondie,

-         Seuls les écarts liés à la réalisation des objectifs nécessitent une action correctrice appropriée.

·          Les contradictions de la formalisation budgétaire :

Il y a une contradiction majeure entre les fonctions assignées aux  budgets et la façon de les élaborer. En effet, l’élaboration des budgets suppose le choix préalable d’une hypothèse d’activité (choix d’un sous-objectif) mais ce choix interagit sur les fonctions que l’on veut faire remplir à ces budgets à savoir planifier motiver, évaluer, coordonner et éduquer. Les deux conflits majeurs apparaissent entre planifier-motiver et motiver-évaluer.

On peut toutefois réduire ces conflits en

-         Négociant attentivement l’objectif ;

-         Intégrant au départ l’existence d’aléas éventuels (incertitude) ;

-         Adoptant une structure budgétaire ajustable

·          Les difficultés du dialogue social :

La nécessité d’un bon réseau de communications est admise mais sa mise on application demeure problématique. Certes, de nombreux efforts ont porté sur la façon d’améliorer la motivation des agents et leur adhésion effective aux objectifs suscités. De même, les problèmes de négociation et de gestion des conflits ont connu un certain développement.

Il n’en demeure pas moins que la pratique du dialogue social reste très difficile et que les préceptes formels que l’on peut tirer de ces recherches et expériences sont d’application délicate.

·          La « rentabilité » du système de contrôle de gestion :

Tout système de contrôle de gestion a un coût que l’on peut chiffrer avec une certaine approximation, mais il n’en est pas de même pour les gains que l’on peut en escompter.

Il y a là un domaine peu exploré qui mérite de plus amples réflexions.

Le gain peut-il se mesurer à partir du coût des erreurs de gestion évitées de l’amélioration de l’efficacité dans la prise de décision, du degré de réalisation des objectifs, de l’amélioration du climat social … ?

On voit qu’il y a là une notion d’autant plus difficile à cerner que certains facteurs ne sont pas mesurables et indépendants.

Vous pouvez maintenant passer à la section exercices. Sachez que les exercices du module 1 seront combinés