REFLEXIONS SUR LES THEMES TRAITES AU MODULE 1 PARTIE 3

5- L’APPROCHE ANALYTIQUE N’EST PAS EXCLUE, ELLE EST COMPLEMENTAIRE DE L’APPROCHE SYSTEMIQUE

L’approche système ne relègue pas l’analyse au rang des outils périmés. Les deux angles d’attaque sont différents mais éclairent une entité de manière aussi riche ; c’est l’association des deux démarches qui permet de mieux comprendre la structure et le fonctionnement d’un ensemble.

6-UNE EVOLUTION DANS LES STRUCTURES DES PRATIQUES INTEGRATIVES

De nombreuses nouvelles orientations dans les objectifs et les démarches stratégiques conduisent à des structures et à des pratiques plus intégratives qu’auparavant.

En voici trois exemples :

-L’objectif de qualité oblige à une vision globale et complète de l’organisation et impose une coopération étroite entre des fonctions et/ou des services autrefois cloisonnés, ainsi qu’entre des salariés avant isolés ;

-De même, les principes de production en juste-à-temps, en réduisant les stocks donc les tampons, nécessitent une « solidarité » plus forte entre les fournisseurs et les entreprises ;

 - La « maintenance productive totale » cherchant à prévenir les pannes et à améliorer la qualité est une activité très intégrative à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.

Donc de nouvelles procédures de travail et de communication se mettent en place. Les indicateurs pour suivre les réalisations et les critères de performance du contrôle de gestion doivent s’y adapter.

7-LES DIFFICULTES POUR RESPONSABILISER LES HOMMES, CREER UN ESPRIT D’EQUIPE ET UNE CULTURE D’ENTREPRISE

Il ne suffit pas de critiquer les politiques de personnel mécanistes et productivistes du début du siècle. Les entreprises et les dirigeants doivent être capables de mettre en place une politique de ressources humaines et de « culture d’entreprise » pour intégrer au mieux les individus et les rendre performants.

Mais ces politiques aux dimensions psychologique et sociologique, individuelle et collective  qui touchent le comportement des participants, leur  style de vie et leur adéquation au rythme et à l’identité de l’entreprise sont difficiles à délimiter, à gérer. Les facteurs de motivations sont rarement quantifiables et il faut tenir compte d’éléments subjectifs difficiles à cerner.

« Il n’est de richesse que d’hommes », disait le juriste Bodin au 16^ème siècle mais, si c’est la matière première la plus précieuse, c’est aussi la plus difficile à gérer.