8-LE COUT COMPLET ET LA VIE DU PRODUIT
La recherche de la productivité conduit les firmes industrielles à construire un système d’information dont l’objectif essentiel est de cerner le coût de production des produits. Si toutes les charges d’une période sont effectivement intégrées au coût de revient des produits, il semble abusif de considérer ce coût comme un coût complet par rapport aux produits.
En effet, la production d’un produit nécessite en amont des dépenses de recherche et développement, de lancement du produit sur le marché qui génèrent des charges importantes non rattachés aux coûts des produits, il n’est pas possible alors de parler de coûts de revient d’un produit.
Dans ces conditions, se servir de la méthode des coûts complets pour définir un niveau de prix qui assure une exploitation bénéficiaire du produit peut entraîner des erreurs de gestion lourdes de conséquences pour la pérennité de l’entreprise. La détermination d’un prix de vente doit donc s’effectuer sur la base d’un coût de revient complet de longue période incluant les charges de conception du produit et non pas seulement les charges de production.
Cet aspect sera développé dans la notion de coût global.
9-UNE REMISE EN CAUSE PERMANENTE DES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION
Dès la mise en place de contrôle de gestion dans les entreprises, les utilisateurs ont réfléchi à des démarches différentes pour améliorer le fonctionnement de ce contrôle ou enrichir les objectifs poursuivis dans les calculs de coûts comme dans les budgets.
Les outils du contrôle de gestion se sont constitués au fur et à mesure des besoins des entreprises et se sont différenciés selon la taille et les activités des organisations (PME, entreprises de services, …)
Si pendant les années 70, de multiples tentatives pour améliorer le contrôle de gestion ont porté sur les outils (par exemple, la direction par objectif, le budget base zéro), il semble que, depuis les années 80, la remise en cause du contrôle de gestion soit plus large et oblige à des reformulations de l’ensemble du système de management utilisé.
Aujourd’hui, le gestionnaire doit s’interroger simultanément sur la structure la plus adéquate et sur le système d’information lié qui permettront les décisions stratégiques et opérationnelles les plus pertinentes pour piloter la performance.
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