APPLICATION 3 PREMIERE PARTIE

3-1-Evolution des organisations :

Organisation classique	Organisation qualifiée	Organisation qualifiante
Savoirs acquis	Savoirs supérieurs à l’organisation antérieure mais acquis en formation initiale	Savoirs en développement
Savoir-faire non mobilisés	Savoir-faire rodés par l’expérience	Savoir-faire s’adaptant aux éléments nouveaux.
Prescription des tâches élémentaires (rationalisation du travail)	Organisation prescrite	Organisation à structurer (propositions à élaborer)
Organisation stable	Organisation stabilisée	Organisation flexible (adaptation au contexte)
Déresponsabilisation dans le travail	Initiative dans le travail	Initiative liée à l’organisation
Centrée sur l’exploitation courante	Centrée sur l’exploitation courante	Articulation forte entre exploitation courante et innovation
cloisonnement	Décloisonnement fonctionnel	Décloisonnement fonctionnel
Traitement de l’information centralisé	Transmission d’informations	Transmission des objectifs
Pas d’informations économiques transmises	Informations économiques transmises aux agents	La stratégie est réappropriée  par l’équipe
Hiérarchie forte	Hiérarchie raccourcie	Equipe par projet

QUESTION 1

Expliquer les évolutions retracées et résumées dans ce tableau

3.2-La gestion des processus :

Transversalité, gestion des flux, organisation horizontale, management des projets, gestion des interfaces entre les fonctions, réingénierie des processus … le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs concourant à la réalisation d’un même projet ou contribuant au fonctionnement d’un même processus, apparaît avec force depuis quelques années dans les réflexions sur la gestion des entreprises et dans les actions de changement conduites par celles-ci.

1.     Les sources du mouvement :

Depuis quelques années, l’organisation des entreprises industrielles a connu des bouleversements profonds. Juste-à-temps, gestion en flux tendus furent les mots qui désignèrent la recomposition des processus de production passant par des opérations des postes de travail, de diminution des temps, de changement d’outils et de fabrication, de réduction des aléas (pannes …) et de maîtrise de la qualité, de changement des systèmes de pilotage des flux physiques, de développement de partenariat client-fournisseur … Cet ensemble de changements a permis de réduire les délais de fabrication, les stocks, les coûts, la non-qualité et de mieux respecter les délais prévus, d’améliorer la flexibilité de l’entreprise.

Il constitue en quelque sorte, un nouveau « modèle » de l’entreprise, et, en s’appuyant sur une forte décentralisation, une polyvalence accrue du personnel, la réduction de nombre de niveaux hiérarchiques, comporte déjà les principaux traits de « l’entreprise-processus » que l’on voit apparaître maintenant par extension de démarches analogues à d’autres domaines que celui de la production.

Mais déjà auparavant les démarches qualité avaient été amenées à porter un regard transverse sur l’entreprise, à s’intéresser à l’ensemble des activités constituant un processus de production, quel que soit le rattachement hiérarchique à tel ou tel service de ces activités : le contrôle statistique des processus s’attache à analyser les enchaînements d’activités conduisant à la réalisation d’un produit fini ou semi-fini afin de prévenir et de maîtriser à chaque étape les non-conformités ; les démarches d’analyse des causes des problèmes et de recherche des  leviers d’action pour y remédier font apparaître que ceux-ci se situent dans d’autres services que celui où on en constate les conséquences ; là aussi apparaît la nécessité de considérer l’ensemble d’un processus et de mieux coordonner ses activités pour l’améliorer.

Cet intérêt pour les processus ne s’est d’ailleurs pas limité au seul domaine de la production ; les relations avec les clients et les fournisseurs par les processus de prise de commande-facturation-règlement donnent lieu à des enchaînements d’opérations dans des services divers ; il en est de même pour de multiples opérations administratives ou comptables au sein des entreprises.

Cela a donc conduit à travailler à la recherche d’une meilleure organisation de ces processus, à s’assurer de la fiabilité et de la qualité de ceux-ci par des démarches analogues à celles appliquées pour des processus productifs.

Les démarches dites « de réingénierie » des processus se situent dans cette ligne, mais en visant des sauts de performances drastiques par des refontes complètes et rapides.

Bien entendu, tout cela n’a rien de spécifique à l’entreprise industrielle et concerne les secteurs les plus divers (assurances, banques, services publics …).

Par ailleurs, dans les secteurs industriels, un autre champ de réflexion et d’action a été très fécond ces dernières années, c’est celui du management des projets de développement des nouveaux produits.

En particulier, dans les secteurs où la dimension produit est forte (automobile, informatique …) et où le lancement des produits nouveaux représente un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise, le souci de mieux maîtriser ces processus-projets inter fonctionnels que sont les développements produits a conduit à des progrès significatifs : réduction des délais de développement, ingénierie concourante, maîtrise des coûts dès la phase de conception.