2-2-L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 1

Au fur et à mesure de la mise en exergue des différentes fonctions de l’entreprise et de l’importance des interdépendances entre les quatre pôles de la gestion production – commercial – finance – ressources humaines, les gestionnaires étendent leurs demandes aux outils du contrôle de gestion.

2.2.1. Les fonctions premières du contrôle de gestion

a –Le domaine spécifique de la production

Avec  les grandes entreprises industrielles du début du 20^e siècle, les responsables et décideurs de la production apparaissent comme les acteurs stratégiques essentiels de l’entreprise. L’objectif essentiel de productivité et de rendement quantitatif aboutit à des choix de production bien délimités :

 -Une production de masse,

 -Des produits faiblement diversifiés,

 -Une division du travail et une centralisation des responsabilités.

Le premier champ d’action du contrôle de gestion se limitait alors à la gestion de la production dans un objectif de productivité et de rationalisation, dans une organisation taylorienne et une approche quantitative de la résolution des problèmes.

b) – Le contrôle de gestion comme outil de suivi opérationnel

Les responsables de la production ont alors besoin d’outils et de démarche pour effectuer un suivi opérationnel de court terme.

Il faut contrôler la réalisation des actions, déterminer des écarts par rapport à des objectifs fixés. Le calcul des coûts de production permet d’orienter les actions futures pour les produits (par exemples : nouveaux prix de vente, nouvelle quantité) et pour les opérateurs (par exemple : taux de rémunération, heure de travail …)

2-2-2 Evolution de la prédominance des fonctions de l’entreprise

a) – Les différentes phases, de domination des domaines de gestion

A partir de la décennie 60, une deuxième période apparaît pour l’ensemble des entreprises : la fonction commerciale. Après la forte absorption de la demande, la saturation apparait et les exigences du marché se traduisent par une diversité et une qualité accrues des produits. L’entreprise doit alors appliquer la démarche mercatique (l’inverse de celle du producteur dans la phase précédente) pour connaître son marché avant de produire les biens qui seront acceptés.

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Que faire après la segmentation ?

Cette partie est la suite logique de la partie orientation et segmentation, vue précédemment.

Après avoir effectuée cette segmentation, le gestionnaire pourra déterminer le type de produit et le prix qu’il va proposer sur chaque segment.

Le contrôle de gestion sera alors utile pour aider à la fixation des prix en fonction des coûts et des performances des activités.

b - Les axes stratégiques :

L’entreprise  doit d’abord choisir ses axes de développement sur chaque activité : le maintien, la croissance ou d’abandon.

Puis, pour acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel sur ses marchés, l’entreprise recherche les moyens de se démarquer de ses concurrents.

Pour ce faire, quelques grands axes stratégiques sont repérés :

-La stratégie de domination par les coûts

-La stratégie de différenciation des produits

-La stratégie d’innovation

-La stratégie de flexibilité

Là encore, le choix de ces axes s’appuie sur les informations données par les outils de gestion et en particulier le contrôle de gestion quand il s’agit de stratégie de domination par les coûts.

2.14 – La stratégie et le contrôle de gestion

a) Le contrôle de gestion et le diagnostic

Dans ce contexte, le contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir.

-Les outils du contrôle de gestion sont utilisés comme une aide au diagnostic des facteurs clés de succès, des compétences spécifiques de l’organisation, pour toutes ses activités et les départements de sa structure.

-Le contrôle de gestion est considéré ici comme une déclinaison de la stratégie.

A partir de la détermination des facteurs clés de succès, une nouvelle organisation des actions en découlent s’avère indispensable avec la détermination des investissements nécessaires et l’affectation des objectifs et des ressources aux différents centres de responsabilité concernés ; enfin les critères pour la mesure des résultats seront à élaborer.

b)    Le contrôle de gestion par rapport au pilotage des performances.

Etant défini comme l’ensemble des procédures représentant tout le fonctionnement d’une organisation, le contrôle de gestion peut être un apport très considérable au pilotage des performances de l’entreprise car il dispose en temps réel des indicateurs fiables de performance pour l’orientation des décisions stratégiques.

Le pilotage et le contrôle de gestion sont ici considérés comme des systèmes de management, moteur de l’organisation avec d’un côté :

·        Le pilotage qui relie stratégie et action opérationnelle et de l’autre

·        Le contrôle de gestion qui est un ensemble de système d’informations constitué des plans, des budgets, des tableaux de bord, de la comptabilité de gestion, permettant à la structure de disposer des actions : d’analyse, de diagnostic, de coordination et de retour d’expérience.

c)     Conclusion

Le contrôle de gestion doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler l’activité de production doivent s’articuler à partir des objectifs et des stratégies définis globalement pour l’entreprise et doivent servir à mesurer leur efficience et leur efficacité. Pour ce faire, le contrôle de gestion intervient avant, pendant et après l’action.

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Orientation et segmentation

Une  contrainte nouvelle pour la gestion des entreprises apparaît : le temps, c’est-à-dire le délai de réaction, la durée de fabrication, de distribution.

Là encore, cette contrainte supplémentaire conduit le gestionnaire à intégrer des paramètres qu’il faut mesurer, contrôler, suivre.

Ainsi, pour  répondre à ces contraintes et à ces turbulences, les entreprises doivent mettre en place des analyses précises de leurs forces et de leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes, pour  bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent.

L’analyse stratégique comprend trois volets :

-L’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ;

-L’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ;

-L’analyse des compétences de l’organisation, de la structure, des acteurs.

Pour ce faire le contrôle de  gestion, en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion, en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion des acteurs, peut être un système d’information efficace.

2.13-Les orientations stratégiques actuelles

L’entreprise doit déterminer les domaines d’activité, les couples produit-marché sur lesquels elle se positionne, ainsi que les modes d’obtention d’avantage concurrentiel, pour être compétitives sur ces domaines.

    a-La segmentation stratégique

Cette démarche stratégique nécessite une segmentation des activités de l’entreprise, c’est- à -dire un découpage en métier, en produits ou en famille de produits, qui représentent les caractéristiques suivantes :

·                   Il s’agit d’un ensemble homogène de biens  ou services,

·                   Ces biens ou services sont présents sur un même type de marché,

·                   Les réactions aux variations de prix sont relativement identiques,

·                   Les concurrents sont, dans l’ensemble, de même type de marché,

·                   La « base d’expérience » est proche d’une bonne analyse préalable du métier de l’entreprise à l’autre.

Il faut  insister ici sur la nécessité d’une bonne analyse préalable du métier de l’entreprise.

Le « métier » est un concept relativement flou mais on peut le cerner à partir de plusieurs paramètres dont les principaux sont :

·        Le type d’activité (extraction, fabrication, installation, négoce, etc.),

·        La production (en masse, en petite série, sur devis, etc.),

·        Le personnel (de haut niveau, très qualifié, peu qualifié, etc.),

·        Le type de gestion (très élaborée, etc.),

·        Le type d’investissement,

·        L’intensité capitalistique (forte, moyenne, faible, etc.),

·        L’investissement en recherche-développement,

·        Le type de marchés grand public, industries, collectivité, Etat,

·        Le type de distributeurs concessionnaires, grossistes, détaillants, grand surfaces, filiales de vente, Il convient ensuite de déterminer, pour chaque métier, la position concurrentielle de l’entreprise. Les  facteurs pris en compte sont, non seulement, la part de marché relative mais également tous les éléments pouvant procurer un avantage « stratégique » tels que

-L’aptitude  à saisir rapidement des opportunités,

-Un avantage relatif au niveau des ressources, du réseau commercial, de l’équipe de recherche, des approvisionnements, de la situation géographique, etc.,

-L’existence de branches protégées,

-Des contrats privilégiés de sous-traitance,

-La vente sur des marchés ne pouvant pas intéresser une grande entreprise ou des firmes étrangères, etc.

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2.12-Le contexte stratégique actuel

Il est possible de repérer plusieurs tendances pour caractériser le contexte stratégique actuel

a-Un système d’objectifs diversifiés et contradictoires

L’entreprise doit essayer simultanément d’atteindre plusieurs objectifs pas toujours convergents :

La productivité et la flexibilité, auparavant considérées comme un dilemme, sont recherchées conjointement

·                   Une qualité élevée et un coût minimum doivent coexister ;

·                   Un temps de réaction court et des délais toujours plus serrés doivent s’insérer dans les objectifs précédents.

Le gestionnaire a donc besoin d’indicateurs sur tous les paramètres, quantitatifs et, pour opérer des arbitrages et obtenir des avantages concurrentiels.

b-un fort degré de concurrence

La mondialisation de l’offre et de la demande, la réduction du temps et de l’espace, les turbulences économiques, politiques sociales et technologiques, accroissent fortement le nombre de leviers d’action qu’il faut gérer pour faire face à une concurrence de plus en plus diversifiée et dispersée.

Les entreprises ont ainsi besoin de piloter leurs activités de manière précise et permanente pour les réorienter si les concurrents et le marché évoluent.

c-Un raccourcissement du temps de réaction

Ces évolutions économiques et technologiques inhérentes à tout environnement d’entreprise se situent aujourd’hui dans une dimension temporelle différente de celle du début du siècle.

Les évolutions et les retournements de tendances sont rapides, le degré de volatilité et de versatilité est fort, les périodes de stabilité se réduisent.

Donc  une  contrainte nouvelle pour la gestion des entreprises apparaît : le temps, c’est-à-dire le délai de réaction, la durée de fabrication, de distribution.

Là encore, cette contrainte supplémentaire conduit le gestionnaire à intégrer des paramètres qu’il faut mesurer, contrôler, suivre.

Ainsi, pour  répondre à ces contraintes et à ces turbulences, les entreprises doivent mettre en place des analyses précises de leurs forces et de leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes, pour  bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent.

L’analyse stratégique comprend trois volets :

-L’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ;

-L’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ;

-L’analyse des compétences de l’organisation, de la structure, des acteurs.

Pour ce faire le contrôle de  gestion, en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion des acteurs, peut être un système d’information efficace.

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LIEN AVEC LES AUTRES DOMAINES DE LA GESTION

Etant par essence le système d’information de l’organisation, le contrôle de gestion doit tenir  des évolutions des domaines qui l’influencent comme la stratégie, les différents pôles de la gestion (fonction de production, fonction commerciale…), ainsi que la structure.

                Essayons d’analyser ces influences afin de pouvoir définir ce qui les lie avec le contrôle de gestion.

2.1-LES ASPECTS STRATEGIQUES DU CONTROLE DE GESTION

               

2.11-Définitions de la stratégie

               

      La stratégie consiste en :

-la détermination des buts et des objectifs long terme d’une entreprise ;

-l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaire pour atteindre ces objectifs

-la conception et le pilotage des actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes et cela en fonction de ses capacités propres et de ses exigences fondamentales.

La stratégie se doit aussi d’assurer la pérennité de l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses partenaires, dirigeants, actionnaires pour son personnel…

                De par cette fonction qui lui est dévolue, la stratégie vise notamment à susciter la création ou le renforcement d’atouts particuliers qui doivent être protégés contre les attaques concurrentielles sur une longue période de temps.

La stratégie se définit aussi en comparant les forces et les contraintes de l’environnement avec les capacités et les ressources de l’organisation ; c’est pourquoi il est important et nécessaire de faire un diagnostic pertinent des potentialités et des coûts d’une organisation.

Elle doit ainsi planifier le succès de l’entreprise sur les défis externes, présents et potentiels.

Le travail d’identification et de planification des « atouts concurrentiels défendables » doit être systématique,  minutieux et réaliste,  car il en va du développement de l’entreprise à terme, voire même de sa survie.

La notion de facteurs clés de succès que contrôleur de la gestion doit suivre avec une attention particulière en les reliant aux principaux paramètres  de la gestion à court terme, trouve ici toute son importance.  De ce fait, la stratégie se doit de reposer sur trois impératifs suivants  pour faire face à la pression de l’environnement :

1-                  « Bien définir les exigences et s’assurer de la cohérence des exigences  à tous les échelons de l’organisation.  Ceci implique qu’il faut connaitre les exigences du système supérieur.  Cette nécessité entraine une recherche globale de cohérence.

2-                  « Mettre en place une organisation recherchant des opportunités par une compréhension de situation et non de faits isolés »

3-                  « Bien séparer ce qui concerne la survie de ce qui assure le développement. Les actions destinées à assurer la survie sont défensives. Leur mise en œuvre doit être différente de celles destinées au développement.  Les préoccupations sont différentes et les stratégies sont aussi différentes, tant sur le fond que sur la forme.  >>

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L'ANALYSE DES TACHES ET LA NORMALISATION INTERNATIONALE

1.2-L'ANALYSE DES TACHES

On peut présenter comme suit les responsabilités d’un service de contrôle de gestion :

a)-La conception du système d’information

Qui a, au moins cinq utilités.

1.     Fournir une description précise d’une évolution passée, d’une tendance, d’une situation présente et permettre un diagnostic sérieux ;

2.     Faciliter les prévisions systématisées sur les plans à long terme et les budgets à court terme;

3.     Eclairer les décisions qui doivent être prises dans le cadre prévisionnel;

4.     Faire apparaître les écarts entre prévisions et réalisation et permettre d’en expliquer les causes ;

5.     Provoquer les mesures correctives.

Ce système d’information fournit  de façon continue, les éléments quantifiés des prises de décision.

Le contrôleur de gestion intervient ainsi largement dans :

-         L’organisation du système comptable,

-         L’établissement des tableaux de bord

-         L’étude de la mise en place de l’informatique de gestion tendant ver la « gestion intégrée »

b)-la contribution à la conception de la structure

Ce point fondamental explique le rôle du contrôleur de gestion dans le processus de décentralisation, avec ses trois types de centres de responsabilité :

-Le centre de profit qui est constitué quand on peut calculer un résultat (profit ou perte) par groupement des frais et produits de vente propre à un centre.

-Le centre de production qui fournit une production clairement mesurable mais qui ne peut pas faire l’objet d’un compte d’exploitation complet, significatif si le montant de ses cessions ne peut être apprécié par référence à des prix de marché

-D’autres activités qui ne peuvent être rangées ni dans le centres de profit, ni dans les centres de production, parce que leur production est « difficilement mesurable ou non directement accordable à la rentabilité : cas de la recherche, des méthodes, de la publicité, de la formation etc. ». les activités de ce type semblent avoir pour objet « une production de changement, une production de progrès dont l’impact sur la rentabilité est parfois très indirect »

c)-le fonctionnement du système d’information 

Les interventions du contrôleur de gestion dans ce cadre concernent notamment :

1.     Actions tendant à faire comprendre au personnel le fonctionnement du système, à le faire participer à ce fonctionnement.

2.     Etablissement des plans à court et moyen termes (il s’agit essentiellement de la procédure budgétaire) ;

3.     Contrôle des réalisations par rapport aux objectifs (forme, délais, modes de discussion) ;

4.     Préparation et coordination des plans à long terme avec le souci de réaliser la cohérence et la complémentarité des projets présentés.

d)-Etude économiques  

Le contrôleur de gestion se doit aussi d’effectuer des études économiques à la demande des directions et services, ou y participe. Dans tous les cas il intervient en vue d’une bonne coordination.

Ces études portent, notamment  sur:

-         La politique des prix de vente

-         La politique d’investissement en immobilisation et fonds de roulement,

-         Les comparaisons inter-entreprises

Elles doivent provoquer des avis et recommandations portant sur les politiques, la structure et les méthodes de gestion en vue d’accroître la rentabilité des capitaux investis.

         Le rôle de coordination qu’assume le contrôleur de gestion doit le conduire à rechercher comment un optimum peut être atteint en rendant compatible des contraintes économiques (marché, notamment) et des contraintes techniques (utilisation rationnelle des capacités de production).

1.3-NORMALISATION INTERNATIONALE

            La mondialisation des marchés et des échanges commerciaux et financiers, la multiplication des alliances transnationales entre entreprises, nécessitent une homogénéisation des indications de performance des entreprises. Les spécialistes essaient d’harmoniser leurs pratiques et d’élaborer des procédures communes. Les convergences sont toutefois difficiles à trouver et l’observation de la réalité fait apparaître une juxtaposition de référentiels.

            L’International Accounting Standards Comittee a été constitué pour l’élaboration de normes internationales en comparant les normes de chaque pays et en choisissent les plus pertinentes. Elles étaient déterminées de telle manière qu’elles soient les plus cohérentes possibles avec des référentiels nationaux très différents.

Ce comité international avait alors un rôle d’harmonisateur pour pratiques financières transnationales  (fusions, consolidations, achats) sans pour autant avoir un quelconque pouvoir de contrainte sur les entreprises pour leur adoption. Trente-deux normes comptables internationales ont été ainsi éditées par ce comité d’où le (International Accounting Standards).

Plus tard, des rapports de force apparaissent avec du côté américain la mise en place du « Financial Accounting Standards Board » (FASB) avec des normes moins strictes que l’IASC et le « Securities and Exchange Commission » (SEC) . Il est à souligner que la tendance d’un rapprochement des référentiels nationaux vers norme internationale semble inéluctable : sinon comment lire et comparer des bilans de sociétés de nationalité différente ? D’où la nécessité impérative d’une convergence.

Le contrôle de gestion est dépendant de tendances d’harmonisation internationale car il utilise des données comptables et financières issues des systèmes comptables imposés ; mais les démarches et les techniques du contrôle de gestion ne sont pas soumises à des normalisations européennes ou internationales ; chaque entreprise élabore ses systèmes de prévisions, de contrôle, ses tableaux de bord « sur mesure » en fonction de ses besoins.

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1-1-HARMONISATION DU VOCABULAIRE PARTIE 3

Nous allons finir cette partie qui concerne l’harmonisation du vocabulaire. Le plus important est de savoir  si vous retenez quelque chose ou non. Alors vous avez la possibilité de vous exprimer et de dire ce que vous pensez.  Ce qu’il faut comprendre, dans un premier temps, c’est qu’il faut commencer par le début. Les cours les plus anciens doivent être lus avant les cours les plus récents. Ne pas brûler une étape est déjà un pas vers la compréhension.  Raison pour laquelle dans nos titres, nous mettons partie 1, partie 2…. Juste pour vous faire comprendre comment progresser.  Maintenant s’il y a quelque chose que vous ne comprenez pas, libre à vous de poser une question. Nous serons toujours là pour mieux vous guider. Nous voulons être la meilleure université gratuite au monde dans ce domaine, alors aidez-nous à mieux servir ceux qui en ont besoin par vos commentaires et surtout par vos critiques.  Nous allons revenir à notre dernier article qui n’est pas fini, celui qui concerne :  la suite de l’HARMONISTATION DU VOCABULAIRE

<< La comptabilité analytique fournit ainsi les moyens de contrôler la gestion de l’entreprise , c’est-à-dire d’en suivre la marche, et de procurer en temps utile aux gestionnaires  les informations nécessaires pour mesurer les résultats de leur action et prendre éventuellement les mesures correctives nécessaires. >>

Dans ces conditions, le contrôle de gestion conduit les responsables à coopérer dans un même état d’esprit s’appuyant sur :

-Une structure bien adaptée et précise fixant les règles d’exercice de la responsabilité, les attributions, les limites de dépendance et de subordination, le cadre des délégations accordées ;

-L’adhésion totale à tous les échelons des divers responsables qui se trouvent associés à l’établissement des prévisions et des budgets ;

-Le dialogue ouvert entre les techniciens et les comptables, pour qu’ils s’expriment les uns et les autres en termes accessibles à tous, tant pour la préparation des budgets que les commentaires sur les réalisations

-La connaissance rapide d’informations exactes en ce qui concerne les réalisations.

<< Le contrôle de gestion ainsi entendu requiert la coopération de tous les responsables de l’entreprise et une coordination d’ensemble ; il conduit à une prise de conscience par les responsables de l’importance et de la rentabilité des services qu’ils dirigent. >>

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1-1-HARMONISATION DU VOCABULAIRE PARTIE 2

Le contrôle de gestion en utilisant ces différents aspects de calcul des coûts peut s’exercer de différentes manières :

·        Contrôle de gestion par simple surveillance de l’évolution  de valeurs constatées.

Certaines entreprises se bornent à dresser des situations d’exploitation trimestrielles, ou mensuelles, arrêter quelques semaines  après la fin de chaque période considérée (trimestre ou mois) dont elles comparent les produits courants, les charges, les coûts, les marges ou les résultats.

Les réflexions issues de ces comparaisons  leur permettent de prendre certaines décisions de gestion : recrutement de personnel, prospection de clientèle, recherche de nouveaux fournisseurs, action sur les prix de ventes…

·        Contrôle de gestion par comparaison des valeurs constatées et des valeurs préétablies.

Lorsque, dans l’entreprise, certaines personnes sont capables de déterminer par avance pour les périodes comptables qui viennent : mois, trimestre,… des données numériques exprimées en unités physiques ou  monétaires, cet ensemble de données constitue un système de référence préétabli qui permet de mettre en évidence des écarts tels que les différences entre :

                   -produits courants préétablis et produits courants constatés

                   -charges préétablies et charges constatées

                   -coûts préétablis et coûts constatés

                   -marges préétablies et marges constatées

                   -résultats préétablis et résultats constatés

                   -tonnage attendu et tonnage réalisé

                   -temps alloué et temps passé

L’utilisation des écarts pour le contrôle de gestion est très différente si le système de référence, qu’il soit exprimé en unité monétaire ou en unité physique, est constitué de simples prévisions ou d’objectifs ( quota de vente , temps alloué,… ) ou de normes (rendement, machine ,…) . Dans ces deux derniers cas, les écarts constatés auront généralement une influence directe sur le personnel

·        Contrôle de gestion impliquant la participation active des responsables.

Lorsque le système de référence est établi en plein accord et avec la participation active de tous les responsables de l’entreprise, le contrôle de gestion atteint sa pleine efficacité.

Il consiste à :

-définir un ensemble cohérent d’objectifs pour tous les responsables de conception et d’exécution ;

-Mettre en place un système de gestion prévisionnelle qui permet aux responsables, en se référant  aux objectifs définis, d’étudier les conséquences des décisions envisagées  et de rechercher la meilleure efficacité de mise en œuvre des ressources à leur disposition ;

-confronter les prévisions budgétaires aux réalisations, en observant régulièrement les excès et les insuffisances des performances  réalisées par rapports aux objectifs assignés pour déclencher les décisions d’ajustement convenables ;

-Utiliser ces observations pour entreprendre, le cas échéant, l’aménagement  raisonné des objectifs de départ et les actions correctives appropriées sur les moyens mis en place.

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1.1 HARMONISATION DU VOCABULAIRE PARTIE 1

1.11-Le plan Comptable général

Les essais de définition que nous avons vus nous ont permis de voir que le contrôle de gestion est l’ensemble  des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées.

Le plan comptable général contient les dispositions suivantes :

<< Gérer une entreprise, c’est la conduire vers les objectifs qui ont été assignés dans le cadre d’une politique concertée  en faisant mettre en œuvre, par les responsables, les ressources qui leur sont confiées >>.

<< Contrôler la gestion de cette entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir  les évènements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive >>.

<< il faut à cet effet :

·        Définir un ensemble cohérent d’objectif pour tous les responsables de conception et d’exécution ;

·        Faire mettre en place les moyens en hommes, en équipement, en services extérieurs, en organisation de commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs ;

·        Observer régulièrement les excès et les insuffisances de performances réalisées relativement aux objectifs assignés ;

·        Utiliser ces observations pour entreprendre, le cas échéant, l’aménagement  raisonné des objectifs de départ ou les actions correctives appropriées sur les moyens mis en place >>

Il est à  souligner  que le calcul des coûts est indispensable au contrôle de gestion et à l’analyse économique. Selon les buts poursuivis dans ces deux domaines, les coûts seront :

·        Afférents à une fonction économique, à un moyen d’exploitation, un bien ou un service produit, une responsabilité,… ;

·        << complets >>, avec ou sans différences d’incorporation, ou << partiels >>, directs, variable ou marginaux ;

·        << constatés >> après l’évènement, ou  << préétablis >>avant l’évènement pour servir de norme pour l’objectif.

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