Orientation et segmentation

Une  contrainte nouvelle pour la gestion des entreprises apparaît : le temps, c’est-à-dire le délai de réaction, la durée de fabrication, de distribution.

Là encore, cette contrainte supplémentaire conduit le gestionnaire à intégrer des paramètres qu’il faut mesurer, contrôler, suivre.

Ainsi, pour  répondre à ces contraintes et à ces turbulences, les entreprises doivent mettre en place des analyses précises de leurs forces et de leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes, pour  bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent.

L’analyse stratégique comprend trois volets :

-L’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ;

-L’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ;

-L’analyse des compétences de l’organisation, de la structure, des acteurs.

Pour ce faire le contrôle de  gestion, en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion, en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion des acteurs, peut être un système d’information efficace.

2.13-Les orientations stratégiques actuelles

L’entreprise doit déterminer les domaines d’activité, les couples produit-marché sur lesquels elle se positionne, ainsi que les modes d’obtention d’avantage concurrentiel, pour être compétitives sur ces domaines.

    a-La segmentation stratégique

Cette démarche stratégique nécessite une segmentation des activités de l’entreprise, c’est- à -dire un découpage en métier, en produits ou en famille de produits, qui représentent les caractéristiques suivantes :

·                   Il s’agit d’un ensemble homogène de biens  ou services,

·                   Ces biens ou services sont présents sur un même type de marché,

·                   Les réactions aux variations de prix sont relativement identiques,

·                   Les concurrents sont, dans l’ensemble, de même type de marché,

·                   La « base d’expérience » est proche d’une bonne analyse préalable du métier de l’entreprise à l’autre.

Il faut  insister ici sur la nécessité d’une bonne analyse préalable du métier de l’entreprise.

Le « métier » est un concept relativement flou mais on peut le cerner à partir de plusieurs paramètres dont les principaux sont :

·        Le type d’activité (extraction, fabrication, installation, négoce, etc.),

·        La production (en masse, en petite série, sur devis, etc.),

·        Le personnel (de haut niveau, très qualifié, peu qualifié, etc.),

·        Le type de gestion (très élaborée, etc.),

·        Le type d’investissement,

·        L’intensité capitalistique (forte, moyenne, faible, etc.),

·        L’investissement en recherche-développement,

·        Le type de marchés grand public, industries, collectivité, Etat,

·        Le type de distributeurs concessionnaires, grossistes, détaillants, grand surfaces, filiales de vente, Il convient ensuite de déterminer, pour chaque métier, la position concurrentielle de l’entreprise. Les  facteurs pris en compte sont, non seulement, la part de marché relative mais également tous les éléments pouvant procurer un avantage « stratégique » tels que

-L’aptitude  à saisir rapidement des opportunités,

-Un avantage relatif au niveau des ressources, du réseau commercial, de l’équipe de recherche, des approvisionnements, de la situation géographique, etc.,

-L’existence de branches protégées,

-Des contrats privilégiés de sous-traitance,

-La vente sur des marchés ne pouvant pas intéresser une grande entreprise ou des firmes étrangères, etc.