2.3. INFLUENCE DE LA STRUCTURE ET DE L’ORGANISATION SUR LE CONTROLE DE GESTION PARTIE 2

b) Les différentes structures classiques

1. La structure est contingente

Il n’existe pas une structure idéale universelle pour toutes les organisations, quels que soient la taille, l’activité, l’âge.

La théorie de la contingence a bien déterminé les facteurs qui conditionnent chaque organisation dans son contexte, vers des structures spécifiques : technologie, type de pouvoir, environnement, taille et âge de l’entreprise.

2. Les critères pour diviser l’organisation

Plusieurs  formes sont possibles, les entreprises les combinent et les font en fonction de leurs besoins évoluer en :

        -Structure hiérarchique : un service est relié à un seul chef.

Le pouvoir hiérarchique descendant est fort. Le contrôle est plutôt du type vérification a posteriori et sanction.

       -Structure fonctionnelle : l’autorité est découpée comme la structure selon les fonctions nécessaires à l’activité. Cette spécialisation conduit à une multiplication de chefs pour chaque service. Cella peut donc poser des problèmes de coordination, de communication et de contrôle. Les critères de contrôle ne sont pas identiques selon les fonctions concernées.

      -Structure hiérarchico- fonctionnelle, solution hybride des deux premières,  elle associe des services hiérarchiques qui peuvent contrôler et des services fonctionnels qui conseillent sans autorité.

     - Structure matricielle : structure souple en deux dimensions évoluant selon les besoins ; chaque salarié est rattaché à un chef de produit et à un responsable fonctionnel. Cette structure permet la décentralisation des pouvoirs et le regroupement des compétences des Mariés dispersés dans les services, mais requiert une coordination précise. De plus le contrôle est parfois délicats à mettre en place car la structure floue ne délimite pas de manière précise et définitive l’autorité.

c) Les influences de la structure sur le contrôle de gestion

Pour mesurer les performances de l’activité, il est nécessaire de décomposer l’organisation. C’est pourquoi la structure, comme élément du système de décision, de communication et de coordination, est importante et influence le contrôle de gestion.

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2.3. INFLUENCE DE LA STRUCTURE ET DE L’ORGANISATION SUR LE CONTROLE DE GESTION PARTIE 1

2.3.1. Importance de l’organisation

a) Définition de l’organisation

 On définit l’organisation comme «  un ensemble de moyens structures constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. »

En effet, un ensemble d’activités ne peut se faire sans une certaine organisation. Quelles que soient la complexité et la diversité des tâches des acteurs, il est nécessaire de diviser le travail mais aussi de la coordonner.

Ainsi dès qu’une organisation apparaît pour générer une activité économique, il semble utile de pouvoir mesurer et contrôler ses résultats.

b) Les différentes dimensions de l’organisation

La gestion actuelle considère l’organisation de manière dynamique et beaucoup plus largement que la seule représentation de la division.

L’organisation correspond :

-A la structure choisie pour répartir le travail, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ;

-A la délimitation du pouvoir et des processus de prise de décision;

-Aux systèmes d’information mis en place ;

-A l’animation des acteurs.

           c)  Corrélation stratégie – organisation/structure

Les gestionnaires doivent percevoir les interférences entre les choix stratégiques et les caractéristiques structurelles d’une organisation.

Le diagnostic stratégique des forces et des faiblesses d’une entreprise ne peut ignorer les atouts et les compétences de son organisation, autant comme points d’appui pour fonder un axe stratégique que pour mettre en œuvre des choix stratégiques.

Ainsi le contrôle de gestion considéré comme un système d’information pour la stratégie et l’opérationnel, doit aussi tenir compte de la structure et se construit à partir de la représentation organisationnelle de l’entreprise.

2.3.2. Les tendances organisationnelles actuelles

a) La structure organisationnelle

L’organisation a besoin d’une structure pour combiner et coordonner ses activités afin d’atteindre ses objectifs.

Mais la notion de structure recouvre des conceptions plus ou moins larges. Si dans un sens restreint et statique, la structure est la décomposition des services, le découpage des tâches et les relations hiérarchiques, dans un sens plus dynamique, la structure intègre également les procédures de fonctionnement et de communication entre chaque pôle.

La structure de l’organisation est influencée par les stratégies des entreprises, mais à son tour influence le système décisionnel et informationnel.

C’est dans cette problématique que le contrôle de gestion peut orienter l’efficience et l’efficacité de la structure.

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QUELQUES DIRECTIVES

A lire attentivement 

Commencez en lisant sur la page ACCUEIL  le message " MIEUX CONNAITRE  NOTRE UNIVERSITE" pour savoir comment suivre les cours sur le site.

1-    A travers une théorie générale, nous avons essayé de dégager les idées directives en matière d’élaboration de l’information en vue de la décision et de son contrôle, dans le but d’améliorer la performance.

2-    Les cours que nous donnerons, aborderons quasi exhaustivement l’analyse de tous ces systèmes d’informations, de structures, de la théorie des organisations, mais aussi les techniques de mise en place standards, les outils de suivi et de contrôle des réalisations par mesure d’écarts ou élaboration de tableaux de bord.

3-ces théories seront surtout  destinées à être COMPRISES dans leur fond et leurs contours et à être ASSIMILEES le mieux possible et non à être APPRISES PAR CŒUR.

En somme, nous essayerons de cultiver un ETAT D’ESPRIT orienté vers la recherche d’efficacité et l’efficience dans tout ce qu’on entreprend, pour atteindre les objectifs fixés à l’avance.

4-Bien que le Contrôle de Gestion soit né en entreprise, il est maintenant considéré comme compatible avec toute forme d’organisation collective : administration, association-ayant pour vocation de coordonner des moyens en vue d’une fin.

Nous emploierons généralement le terme d’entreprise, tout au long de la formation, mais en s’adressant dans un sens élargi à toutes formes d’organisation.

Tous les concepts et objectifs fondamentaux précisés dans tous les documents de formation seront alors adaptables à n’importe quelle organisation.

5-Vous aurez à travailler avec assiduité sur des exercices et de cas de difficulté graduée, qui ont pour objet de mettre en application vos connaissances acquises dans un contexte concret. Cette phase d’application est une partie d’exercice de formation personnelle (en vue de votre spécialisation) présentée de manière progressive. La plupart des textes de cas et problèmes sont tirés de situations réelles, adaptées aux besoins pédagogiques et conduisant, toutes, à des réflexions précédent toutes formes de décision.

6- Nous vous proposerons à part, les démarches de résolution et corrigés détaillés des exercices d’application et études de cas. Ils essaieront de vous préciser la méthode à suivre pour la résolution des problèmes posés et l’élaboration de ces solutions serviront de repères pour l’approfondissement des domaines traités.

7-Très important, essayez d’être régulier dans votre travail.

8- Dans le cas probable ou vous vous sentiriez bloqué par certains point qui vous paraîtraient obscurs ou incompréhensibles (définition, démarche, résultat, etc…) ne vous laissez pas paniquer

Nos Cours Théoriques et applications Pratiques ont tous été méticuleusement conçus pour  être complémentaires et respectent une suite logique pour constituer  à la fin, un tout indissociable.

Toutefois, et au besoin, nous vous prions de relever tous les points de blocage pour lesquels vous souhaiteriez de plus amples éclaircissement.

Envoyez-les nous, notre devoir  sera de vous apporter une aide car nous sommes  là pour vous suivre personnellement, en particulier les membres de l’université.

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 8

Le débat curatif/préventif

Le curatif est souvent jugé – à tort – plus économique que le préventif, puisqu’il conduit à remplacer les éléments usagés plus tard, uniquement lorsque c’est nécessaire.

Ce raisonnement oublie que le coût de l’immobilisation des équipements n’est pas nul, il peut même être très élevé le coût horaire de l’immobilisation d’un équipement qui serait le goulot d’étranglement d’une usine qui équivaut à la valeur de la production annuelle de toute l’usine, divisée par le nombre d’heures productives de cet équipement. Les suppléments de coût du préventif sont en fait très largement compensés par l’augmentation de la capacité de production, par la réduction des délais et par l’accroissement de la durée de vie des équipements.

Le débat préventif/prédictif

Il ne faut pas croire que le prédictif remplacera totalement le préventif. Les deux approches doivent être complémentaires. Dans de nombreux cas, en effet, la préventive systématique reste plus économique que les auscultations périodiques qui peuvent s’avérer très délicates.

La maintenance totale

Les préalables :

-         Un cahier de suivi permanent par équipement,

-         Nettoyage de chaque machine par son opérateur

Le principe : L’élimination progressive des pannes et incidents par :

-         L’indentification des cas les plus fréquents (Pareto),

-         Des actions appropriées :

·        Amélioration des machines,

·        Amélioration des conditions d’utilisation,

·        Formation des opérateurs,

·        Entretien de conduite assuré par les opérateurs,

·        Maintenance préventive

·        A plus long terme : maintenance à la conception (fiabilité, maintenabilité)

 Résumé de l’évolution des demandes des fonctions au contrôle de gestion en trois étapes.

1. Suivi opérationnel quantitatif de la production  puis de toutes les fonctions mise sous tension des fonctions.

2. Elargissement du contrôle pour chaque fonction :

- Pour la qualité

- Pour la flexibilité et la réactivité

- Pour l’externalisation

3. Elargissement du contrôle pour toute l’organisation :

- Pilotage transversal de la structure

- Pilotage des activités et des processus.

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 7

Création de cellules de machines dans un atelier de fabrication

Il faut réduire les pannes des machines, donc leur temps d’inactivité, donc leur coût de fonctionnement en améliorant les systèmes de maintenance et de prévention sans attendre que la machine s’arrête.

A l’image de la qualité totale, les entreprises mettent en place des procédures de maintenance totale.

Les formes de maintenance
 La maintenance accidentelle, curative

Les problèmes de pannes de machines ont longtemps été traités par la maintenance curative. Hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer. Avec la maintenance curative, les pannes sont donc totalement subies, ce qui peut avoir, dans certains cas, des conséquences désastreuses. Souhaitant prévenir de plus en plus les pannes, de nombreuses entreprises ont mis en place une maintenance préventive.

La maintenance préventive

La maintenance préventive consiste à effectuer systématiquement des interventions, essentiellement pour changer des éléments et remettre à neuf les machines. Les interventions ont lieu après une période de fonctionnement déterminée, qui peut être, par exemple, de trois mois, six mois ou une année, selon le type d’équipement. La périodicité des interventions est généralement déterminée par une analyse statistique des pannes antérieures.

La maintenance préventive apporte indiscutablement des progrès importants dans la fiabilité des équipements.

La maintenance prédictive

Si la maintenance prédictive cherche également à prévenir les pannes, elle veut être plus économique et plus sûre que la prévention. Son principe est de suivre régulièrement un équipement pendant son fonctionnement, afin d’identifier des dégradations et de prédire un besoin d’intervention. Le suivi s’effectue essentiellement par « auscultation » de la machine : mesure des taux de vibration, des débits, des couples exercés par les moteurs ou outils, etc. elle se veut économique, en éliminant les remplacements superflus ou prématurés de la maintenance préventive, et plus sûre, en prédisant des cas de pannes anormaux que le préventif peut laisser passer.

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 6

 Les flux tendus

L’étape suivante d’amélioration consiste à tendre les flux (d’où le terme «  production à flux tendus »), c'est-à-dire à réduire progressivement les stocks pour que le processus soit de plus en fluide (encore moins de temps d’attente, de délai, de coût).

L’aboutissement de cette nouvelle organisation est donc une gestion à flux tirés et tendus. Mais cela nécessite la mise en place de nouvelles procédures de travail, de contrôle et une nouvelle circulation des informations dans et à l’extérieur de l’organisation.

 

2) La méthode KANBAN

La méthode KANBAN s’inscrit dans la démarche du juste – à – temps (JAT). Kanban n’est pas toutefois synonyme de JAT. Il y a d’autres techniques qui organisent la production à flux tendus. Le terme Kanban signifie étiquette ou ticket en japonais.

- Organiser la gestion de la production avec Kanban consiste à mettre en place un système d’information dont le point de départ est l’aval du processus productif.

Les différentes étapes du processus productif sont pilotées par l’aval, c’est-à-dire : le poste aval, juste quand il en a besoin, requiert du poste situé juste en amont de lui qu’il fabrique juste ce dont il en a besoin.

L’ordre se propage ainsi jusqu’au premier maillon de la chaîne de fabrication ou d’approvisionnement.

La caractéristique de la méthode réside dans le procédé pour transmettre l’information entre les deux postes aval-amont : ce sont des étiquettes qui circulent et qui donnent les ordres de fabrication ou d’approvisionnement.

Le flux physique de production est donc dans le sens inverse du flux d’information et de circulation des étiquettes.

L’implantation des postes de travail et l’aménagement spatial de l’usine peuvent sensiblement influencer les délais, la productivité et les coûts de production.

 

C’est pourquoi, alors que l’organisation taylorienne regroupait les machines par catégorie, multipliant et allongeant les transports entre postes de travail, la logique actuelle privilégie une organisation modulaire regroupant les différentes machines nécessaires pour un processus de production. Les trajets et donc les coûts en sont considérablement diminués.

PS : Notre devoir est de vous amener à mieux comprendre ce que vous apprenez. Nous répondons en priorité aux membres de ce site car nous considérons qu’ils sont vraiment en quête de savoir. Nous sommes là pour vous aider. N’hésitez pas à faire des commentaires et des suggestions qui peuvent nous aider à mieux aider.  Vive le savoir pour tous de façon gratuite !!!

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2.2. L’INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 5

b) – Evolution de l’organisation de la production

L’organisation industrielle mise en place au début du siècle avec l’explosion du secteur secondaire, en fonction des objectifs et des contraintes du moment, était fondée sur des lignes de production rigides, une régularisation assurée par des stocks de produits intermédiaires et finis, une planification de la production en amont à partir de prévisions de vente.

Cette organisation a constitué (et constitue encore pour de nombreuse entreprise) le cadre de référence de la fonction de production et donc du contrôle de gestion.

Dans le contexte actuel de la production, pour mieux atteindre le système d’objectifs – qualité, délai, coût, flexibilité.  Les entreprises mettent en place de nouvelles structures tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.

       -Dans le domaine de l’organisation de la production, on cherche à gérer des flux (et non des stocks qui coûtent cher), c'est-à-dire une suite d’opérations qui s’enchaînent sans attente (flux tendus) et à déclencher ces flux en fonction de la demande en aval (flux tirés).

      -Dans le cadre plus large des trois cycles « conception – fabrication – distribution », on cherche à intégrer toutes les étapes dans une approche transversale, décloisonnée, de processus.

      - En intégrant les relations de la production avec tous les partenaires extérieurs et en tenant compte de la sous-traitance, l’organisation englobe une partie de son environnement et devient un réseau.

1) La production en juste à temps

  Les flux tirés

La gestion de la production à flux tirés ou juste à temps peut-être définie de la manière suivante.

 La gestion de la production en flux tirés cherche à produire pour satisfaire :

-         La demande juste au moment où la vente doit avoir lieu

-         De la juste quantité et qualité demandées

Cette approche aboutit donc à l’apposé d’une production sur stock qu’elle cherche justement à réduire voire supprimer, d’où le nom de gestion des flux.

Cette démarche produite cherche donc à réduire les coûts et les délais en installant des procédures de production déclenchées par l’aval, par une demande effective, donc avec moins d’attente et de stock.

Le principe du juste – à – temps est davantage une modification organisationnelle qu’un changement technologique. L’aval (la demande) prévision de la production où le déclenchement vient de l’amont.

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2-2-L'INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 4

Les évolutions dont on a parlé dans l’article précédent provoquent nécessairement des modifications et des adaptations des outils de gestion et du contrôle de gestion :

-De nouvelles méthodes apparaissent : analyse de la valeur, contrat d’assurance qualité …,

-Le domaine du contrôle de gestion s’étend : il englobe toutes les étapes du processus de production.

A ce niveau d’analyse, pour bien comprendre la nécessité de faire évoluer la notion de coûts et de contrôle de gestion, il semble nécessaire d’insister sur deux caractéristiques actuelles importantes de la gestion des produits.

·          L’association des cycles au sein d’une organisation

Dans l’optique d’une meilleure réactivité, d’une gestion du temps et d’une recherche de plus de valeur pour le produit, les gestionnaires essaient de réduire le temps et les coûts en rapprochant voire en superposant les trois étapes successives pour proposer un produit :

Il faut donc que l’organisation permette cette intégration plus grande entre ces trois cycles, une communication plus homogène et plus rapide entre les acteurs.

En conséquence, associer les cycles conduit à :

-Associer les tactiques et les démarches : tous les services doivent avoir les mêmes conceptions de la qualité, de l’amélioration permanente des processus, de l’optique client et temps.

-Associer les acteurs : tous les métiers et tous les partenaires doivent travailler ensemble aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation (c’est le but de la gestion par projet)

-Associer les outils et les méthodes : pour gagner du temps et se comprendre les acteurs doivent utiliser les mêmes systèmes d’information, les mêmes indicateurs de gestion et démarches de calculs.

Cette intégration nécessaire pour la réussite des stratégies induit des remises en cause profondes de la structure de l’organisation et des outils de gestion, en particulier le contrôle de gestion.

·           L’engagement des dépenses pour un produit durant son cycle de vie

Dans la  même optique que précédemment et dans le cadre de cette association des cycles, les choix d’investissements qui sont faits pour apporter la valeur aux produits sont décidés dès les premières phases de conception. Ainsi dès le début du cycle de vie du produit des dépenses sont engagées de manière irréversible, alors même que le produit n’est pas encore achevé et sans qu’il soit possible d’en modifier le contenu et le montant.

Dès la conception, environ 80% des dépenses futures sont décidées même si les dépenses effectives se répartiront sur l’ensemble de la vie du produit.

C’est pourquoi, là encore, le calcul des coûts au sein du contrôle de gestion doit s’adapter à cette évolution pour mieux aider aux choix stratégiques.

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2-2-L'INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 3

1-De nouveaux objectifs

Face à ces nouvelles contraintes et opportunités économiques et technologiques de l’environnement mondial, l’entreprise cherche à satisfaire ses clients pour conserver et accroître sa part de marché (flexibilité) et en même temps recherche la minimisation de ses coûts (productivité).

Les entreprises sont donc face à un système d’objectifs :

-         Augmentation de la qualité,

-         Augmentation de l’adaptabilité des produits,

-         Diminution des délais,

-         Diminution des coûts,

    que la fonction de production doit chercher à atteindre.

2-De nouveaux moyens

Le dilemme – être rentable – avec des grandes séries pour atteindre des économies d’échelle mais avec des produits homogènes qui ne conviennent pas à tous les clients – ou être près du client – avec des produits spécifiques mais coûteux et non rentables car fabriqués en petites séries.

Les technologies flexibles et les nouvelles organisations de la production permettent de faire des petites séries rentables tout en satisfaisant le client.

Les équipements électroniques et les machines à commande numérique apportent une souplesse considérable. En effet, la production peut être faite en petits lots pour répondre aux besoins spécifiques de différents clients tout en restant rentable car la flexibilité des outils permet de ne pas perdre de temps et d’avoir des coûts plus bas.

3-De nouvelles stratégies

 

Plusieurs nouvelles orientations stratégiques permettent de répondre à ce contexte.

-Elaborer des produits qui représentent de la valeur pour la demande (utilité, service, qualité) ;

-Etre flexible dans la production, l’organisation et les hommes pour s’adapter à toutes les évolutions rapides des marchés ;

-Obtenir simultanément une réduction des coûts et une amélioration de la qualité.

Pour réaliser ces objectifs, les entreprises sont de plus en plus amenées à travailler au-delà de leur structure, avec des partenaires extérieurs qui sont ponctuellement et temporairement plus efficaces, ces coopérations conduisent à des relations inter-firmes de plus en plus nombreuses.

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2-2-L'INTERDEPENDANCE DU CONTROLE DE GESTION ET DES POLES DE LA GESTION PARTIE 2

Les orientations stratégiques :

 -Diversification des produits et des marchés,

 -Raccourcissement du cycle de vie des produits,

Obligent  à de nouveaux choix de production faisant émerger la nécessité d’une certaine flexibilité.

Il est possible de repérer une troisième phase durant la décennie 70, c’est l’émergence, la diffusion et la domination au sein des grandes entreprises de la fonction ressources humaines. Les choix stratégiques et les résultats des activités semblent essentiellement corrélés à la gestion des acteurs. En tout état de cause, après cette période, il n’est plus possible de négliger la dimension humaine au sein des organisations.

La décennie 80 peut constituer une quatrième étape dans l’évolution des dominations des fonctions ; en effet, avec les profondes modifications des marché financiers, la fonction finance apparaît come prédominante pour assurer la performance des entreprises.

Après  la domination successive des quatre pôles de la gestion durant une quarantaine d’années, les années 90 voient apparaître une approche systémique mettant en évidence les influences réciproques, multiples et permanentes de toutes les dimensions de la gestion.

Ainsi toutes ces phases aboutissent à une vision contemporaine interdépendante nécessitant l’intégration de toutes les variables de gestion.

Les choix stratégiques comme les choix de production évoluent dans ce nouveau cadre et nécessitent des adaptations des outils d’aide à la décision et au contrôle.

b) – Extension du contrôle de gestion aux autres fonctions

Face à cette interdépendance des fonctions et des activités, les outils de suivi et de contrôle de la production sont étendus et adaptés aux autres fonctions :

-         -Le marketing

-         -Les ressources humaines

-           -La finance

Le contrôle de gestion doit donc servir au suivi opérationnel de court terme de toutes les fonctions et activités de l’entreprise.

2.2.3. La nouvelle problématique de la production

a) - Evolution de la stratégie de production

Les évolutions de la demande, de la technologie de l’offre orientent les choix stratégiques et induisent une nouvelle problématique de la production tant dans les objectifs, les stratégies, l’organisation que dans les outils de gestion.

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