LA FORMALISATION DES PRÉVISIONS TROISIÈME PARTIE

   b-Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés :

Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction y’i  = f(x) qui rende la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa valeur ajustée y’i.

Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées. Dans notre cas, nous présenterons les fonctions les plus habituels au cycle de vie d’un produit :

CYCLE DE VIE ET FONCTION D’AJUSTEMENT

Niveau des ventes

Nous nous contenterons de rappeler ici les principaux résultats :

Ajustement par une droite   y = ax + b avec :

Lorsque les valeurs de x et y  sont des nombres décimaux arrondis, il vaut mieux utiliser la formule suivante pour obtenir la valeur du coefficient a  :

Lorsque les valeurs de x et y sont des nombres décimaux arrondis, il vaut mieux utiliser la formule suivante pour obtenir la valeur du coefficient a:

Exemple

Soit les ventes d’une entreprise en fonction du temps :

Les calculs sont regroupés dans le tableau suivant :

Et donc  b = y – ax = 14 –(3,4 * 4) = +0,4

On aurait pu faire :

Cov (x,y) = 314 – (5*54*14 ) = 34  et  v(x) =90 –[ (5*4)*(5*4)] = 10

Donc :  Cov (x’y)/v(x) = 34/10 =3,4.

On retrouve bien a = 3,4

La droite obtenue a pour équation  y’ = 3,4x  + 0,4

Les prévisions de vente se présentent comme suit :

Si  x = 7   donc   y’7 = 3,4 * 7 + 0,4 = 24,2

Si   x=8 donc  y’8 = 3,4 * 8 + 0,4 = 27,6

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LA FORMALISATION DES PRÉVISIONS DEUXIÈME PARTIE

3.1 LES TECHNIQUES D’AIDE A LA PREVISION

3.1.1 Les ajustements

Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant une variable économique (ici, les ventes passées du produit). La prévision sur l’état futur de la variable est obtenue par extrapolation des tendances passées mises en évidence et dont on suppose la régularité.

L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la variable (yi)  une valeur calculée ( y’i) à l’aide de différents procédés qui font l’objet de ce paragraphe.

Ces procédés d’ajustement peuvent être graphiques, mécaniques ou analytiques. Seuls les deux derniers procédés sont présentes ici.

 a-  Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles

Il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée yi  une valeur ajustée y’i calculée de la manière suivante :

a, b et c représentent des coefficients de pondération dont la valeur est laissée aux choix des statisticiens.

Le nombre des observations (ici 3) nécessaires pour le calcul de la valeur ajustée y’i dépend de la périodicité du phénomène étudié. Dans le cas d’historiques de ventes, il est fréquent de trouver des périodicités annuelles (ventes saisonnières) et donc les moyennes mobiles se calculent comme suit :

-         Historique des ventes donné en trimestre (périodicité de 4)

-         Historique des ventes donné en mois (périodicité de 12)

Les coefficients ainsi déterminés permettent de respecter le principe suivant :

Somme des coefficients = Périodicité de la série statistique

Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise :

La périodicité est de 4, donc chaque valeur y est remplacée par sa valeur ajustée, ainsi :

et ainsi de suite …

On obtient le tableau suivant des valeurs ajustées.

Cette méthode écrête les phénomènes accidentels en permettant un lissage des informations observées, mais elle élimine des informations en début et fin de série. Par ailleurs, elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut facilement se prêter à des prévisions. C’est pourquoi l’ajustement par la méthode des moindres carrés est préféré.

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CORRIGE APPLICATION 4 DEUXIÈME PARTIE

3° EVOLUTION DES ORGANISATIONS ET DES OUTILS

Idée directrice

L’article présent une synthèse analytique et complètent de l’évolution corrélée des organisations et des outils de gestion qu’elles utilisent.

Définitions

·        Instrument : ensemble des outils, des techniques, des méthodes qui aident les gestionnaires à la décision et au pilotage des organisations. L’instrumentation est en relation avec le modèle de représentation choisi de l’organisation : c’est une représentation provisoire de l’organisation utilisée et orientée par les acteurs.

·       Apprentissage organisationnel : processus permanent d’expériences, d’essais-erreurs, d’échecs et de succès, de tâtonnements qui procurent une richesse, des savoir-faire, des compétences individuelles et collectives profitables à l’ensemble de l’organisation. Les routines mises en place pour résoudre les problèmes sont remises en causes et renouvelées

Eléments de réponse

         1-Tendances d’évolution de l’organisation et des outils

·       Les conditions économiques actuelles, concurrentielles, complexes et incertaines se traduisent au sein des organisations, par la recherche de flexibilité, de réactivité, de variété des produits, de multi performance et nécessitent des outils de gestion qui représentent mieux la réalité du fonctionnement de l’entreprise.

Il ne s’agit pas de renier tous les instruments mis en place dans les organisations tayloriennes mais de réfléchir aux nouveaux besoins et donc aux nouvelles caractéristiques des outils d’aide à la décision et au pilotage.

·       Si les organisations doivent évoluer vers plus souplesse, de réactivité en temps, espace, diversité des produits et des activités, si les stratégies sont en parties fondées sur les compétences de ses acteurs, alors les outils de gestion doivent également intégrer ces caractéristiques flexibilité, simplicité, interactivité, décentralisation.

·       Il faut aussi noter la multiplicité des outils apparaissant dans tous les domaines de la gestion même peu technique et la multiplication des usages et des usages qui peut induire des difficultés d’intégration, de coordination, d’évolution.

       2-Utilisations repérable des outils : conclusions

·       L’instrument de gestion peut être classé en trois catégories : alors qu’auparavant, on demandait aux outils de mesurer seulement le fonctionnement de l’organisation, il s’agît maintenant d’en comprendre le fonctionnement à partir de la représentation qu’ils proposent mais aussi d’être des outils d’accompagnement du changement, et de réflexion pour trouver de nouvelles voies d’amélioration.

Donc, au-delà de l’objectif de calcul, les trois utilisations actuelles de l’instrumentation de gestion seraient :

          -Investigation du fonctionnement organisationnel ;

            -Accompagnement de la mutation ;

            -Exploration du nouveau

·        Plusieurs conclusions ou évolutions des outils apparaissent donc :

    *Les outils ne sont pas stables : comme les structures, il faut les gérer, les faire évoluer en fonction des besoins de l’organisation

    *Les outils sont conçus par les utilisateurs,  simples et ergonomiques, à chaque niveau de structure,

     *Les outils n’imposent pas de solution mais participent au dialogue des acteurs,

     *Les outils sont utilisés pour aider au changement, à l’amélioration permanente de l’organisation.

L’objectif de conformation (résultat, écart, prescription) se trouve supplanté par l’objectif de connaissance (les acteurs apprennent à faire mieux par les outils, apprentissage organisationnel),

Toutes ces évolutions sont présentes dans le contrôle de gestion avec des tableaux de bord plus proches du terrain, avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, avec des outils qui suivent les processus horizontaux d’activités.

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CORRIGE APPLICATION 4 PREMIÈRE PARTIE

1° LES QUALITES DE L’INFORMATION COMPTABLE

Idée directrice

L’information n’a de valeur qu’en fonction de ses caractéristiques.

Définition

Efficience : une action est efficiente si la minimisation des ressources pour la réaliser a été obtenue.

Eléments de réponse

     a-  Les caractères de l’information comptable

Comme toute information, une information comptable doit posséder plusieurs qualités pour être efficace :

Il faut donc définir la pertinence d’une information c’est-à-dire son adéquation au besoin ; une information est pertinente si elle arrive au bon moment au bon endroit et qu’elle est utile à celui qui la reçoit sans être trop coûteuse.

Les chiffres et les tableaux de l’information comptable doivent donc posséder ces caractéristiques.

  b-    Les caractéristiques du système d’information comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un système d’information qui permet d’observer à la loupe les activités de production d’une entreprise :

              -Coût de revient d’un produit

               -Marges, rentabilité par produit

                -Budgets d’investissements, de vente

Elle traite des informations mesurant la réalité pour les analyser et les comparer aux objectifs et aux prévisions.

L’optique productive de la comptabilité analytique intègre également les aspects financiers et commerciaux au travers des budgets et tableaux de bord.

Ce système d’information analyse le passé et le présent pour aider à gérer l’avenir.

2° LE PERTINENCE DES SYSTEMES D’INFORMATION

Idée directrice

Le système comptable est un d’information indispensable à la gestion, à la prise de décision mais il doit posséder certaines qualités pour être utile.

Définition

Performance : pour être compétitive, une entreprise doit être performante c'est-à-dire atteindre ses objectifs tout en minimisant les ressources utilisées pour l’atteindre. La performance intègre donc l’efficacité (atteindre les objectifs) et l’efficience (minimisant les moyens internes)

Eléments de réponse

·       Un système d’information assure toutes les étapes du traitement de l’information : saisie, stockage, diffusion

·       Le concept de système d’information intègre aussi bien les supports de traitement de transmission (papier, informatique) que les principes et les modèles de fonctionnement pour transformer les données (les règles de la comptabilité générale)

·       Les systèmes d’information ponctuels ou plus généraux doivent aider le système décisionnel. Ce sont les clignotants du tableau de bord de l’entreprise ;ils aident donc au pilotage de celle-ci

·       Les systèmes d’information deviennent des éléments stratégiques pour l’entreprise dans un environnement complexe et incertain

Les caractéristiques d’un système d’information pertinent et efficace :

·       Un système d’information pertinent est celui qui répond aux besoins de ses utilisateurs. Il est donc utile Si la bonne information arrive au bon moment au bon endroit

·       Un système d’information est efficace s’il répond aux objectifs qui lui ont été assignés ; par exemple donner une estimation de la part de marché de l’entreprise par produit et par zone géographique sur les trois années à venir. Il faut que les informations possèdent de nombreuses qualités pour que le système d’information soit efficace fiabilité, lisibilité, âge récent.

·       Un des problèmes rencontrés par les entreprises face à la multiplicité des systèmes présents c’est leur cohérence, leur intégration et leur coordination.

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CORRIGE APPLICATION 3 TROISIÈME PARTIE

  b-Le contrôle de gestion a été conçu pour une organisation taylorienne, cloisonnée avec une division des tâches et des services. Avec une approche par les processus et la gestion de projets, il faut repenser les principes d’élaboration et les objectifs que l’on fixe au contrôle de gestion :

Ø  Pour piloter des processus (et non plus des produits)

Ø  Pour évaluer les variables caractéristiques (quantitatives et qualitatives), facteurs clés de succès ;

Ø  Pour relier des services et des activités au lieu de les séparer ;

Ø  Pour aider aux décisions stratégiques et pas seulement techniques.

3° LE CAS DE PEUGEOT

Idée directrice

La gestion par projet est fondée sur la communication et la synergie des acteurs.

Eléments de réponse

Caractéristiques nouvelles et spécifiques d’une organisation par projet ou « plateau » pour Peugeot :

Ø  Des hommes de métier, de niveau hiérarchique différent, dialoguent et travaillent ensemble pour réfléchir à de nouveaux produits depuis la conception jusqu’à la fabrication industrielle ;

Ø  Une plus grande communication, une synergie sont recherchées par cette organisation aplatie qui doit permettre de répondre à la demande en diminuant les coûts, les délais et en augmentant la qualité ;

Ø  Des responsabilités et des délégations importantes sont données à chaque groupe s’occupant d’un « lot » pour maîtriser totalement le projet ;

Ø  Les groupes d’acteurs travaillant sur des zones différentes de la voiture doivent intégrer les objectifs et les contraintes des autres, trouver des solutions conjointes, prendre en compte les conséquences « aval » de  décisions en amont du processus ;

Ø  La demande de travail est fondée sur des objectifs à atteindre quantifiés en coûts. Les groupes de travail doivent trouver des solutions satisfaisant la technique et la qualité qui ne dépassent pas un certain coût.

NB : Poursuivez vos efforts, ne vous arrêtez pas là. N’oubliez surtout pas de faire aussi l’application 4. Essayez de reprendre les exercices pour lesquels vous avez des erreurs. Comme le dit si bien l’adage «  La répétition est pédagogique  ».

BONNE CHANCE ET BEAUCOUP DE COURAGE

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CORRIGE APPLICATION 3 DEUXIEME PARTIE

c  Reconnaissance du rôle déterminant de l’homme

·        Le facteur de production absolument décisif est le savoir. Ainsi, dans toute organisation, l’homme occupera une place centrale.

·        La matière grise apparaît de plus en plus comme la ressource principale pour permettre à l’homme d’anticiper l’accélération des changements et l’accroissement de la complexité des systèmes qu’il contribue à développer.

A la différence des autres ressources, la connaissance s’accroît quand on le partage.

·       Le frein à la robotisation par les industriels de l’automobile démontre les limites du tout technologique et le rôle irremplaçable des ressources humaines.

Ces dernières sont en train de devenir un nouveau paramètre de la concurrence.

·       Ce qui signifie également que l’accent soit mis sur les rapports fondés sur la coopération, entre firmes et institutions, mais aussi entre l’ensemble des participants d’une entreprise aux processus de création, de production et de diffusion technologique.

d- Le temps des réseaux

La volonté d’intégrer de façon efficace le développement technologique et l’innovation amène les entreprises à développer la fonction de recherche interne, la veille technologique à intégrer les sous-traitants dans le processus de conception des produits et à développer un partenariat avec d’autres entreprises ou avec des laboratoires publics. Elles coopèrent ainsi avec l’ensemble des acteurs de l’innovation. Ces nouveaux acteurs constituent des réseaux qualifiés par certains de réseaux « technico-économiques »

Les frontières réelles de l’entreprise sont de plus en plus floues. Ainsi, l’unité de référence ne sera plus dans l’avenir la firme, le centre de recherche, le consommateur, mais un système de relations coordonnées entre les différents acteurs.

2° LA GESTION DES PROCESSUS

Idée directrice

La gestion des processus est un renversement complet de la problématique taylorienne.

Eléments de réponse

      a    La transversalité de l’organisation permet :

  -  --De réagir plus vite aux évolutions environnementales, d’augmenter la flexibilité           

      -De concevoir et de produire plus vite, de réduire les délais        

      -De diminuer les coûts et d’obtenir des gains de productivité,

   --De renforcer la communication, la qualité et la synergie entre les acteurs, 

-    - De mieux gérer les flux et de simplifier les procédures, tant dans l’organisation qu’avec les partenaires de l’environnement.

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CORRIGE APPLICATION 3 PREMIERE PARTIE

LE CONTROLE DE GESTION ET

                       LES DOMAINES DE GESTION

1° EVOLUTION DES ORGANISATIONS

Idée directrice

Les évolutions portent aussi bien sur les tâches et les procédures de travail, l’information et sa circulation, les qualifications et la responsabilité des acteurs de l’organisation.

Eléments de réponse

On passe d’une vision statique cloisonnée, stable, rationnelle de l’organisation (éloignée de la réalité humaine) à une vision dynamique évolutive, instable, polyvalente, communicante et impliquant les acteurs. C’est une approche plus réaliste, intégrant de nombreuses variables quantitatives et qualitatives mais plus difficile à gérer car chaque organisation est contingente.

Essai de développement du tableau présenté :

     a   De nouveaux modèles d’organisation et de gestion

·        Les capacités de réactivité au marché et la flexibilité sont devenues les maître-mots.

·       Les technologies de l’information constituent un outil indispensable pour tenter de diminuer les incertitudes liées au marché et communiquer en temps réel dans l’entreprise.

·       Les niveaux hiérarchiques sont réduits, les responsabilités sont décentralisées et les fonctions s’organisent en réseau.

·       Qualité et mobilisation du personnel tendent à devenir un atout central.

·       L’implication individuelle et collective devient décisive.

     b Evolution du contenu du travail et Enrichissement des tâches

·       L’opérateur intervient progressivement sur un processus global et non plus sur un poste particulier. L’attention s’est déplacée du travail individuel vers le collectif. Là où primait l’efficience de l’opération prime à présent l’efficience de l’inter-opérations.

·       Les échanges de rôle et de compétence sont fréquents, la complexité des techniques et la masse croissante d’informations ne pouvant être maîtrisée par une seule personne.

·       La polyvalence progresse à tous les niveaux, mais la liberté se trouve limitée par l’interdépendance. Une coopération fondée sur l’interaction non programmée des individus et des sous-ensembles de l’organisation apparaît de plus en plus nettement.

·       Enfin, il faut noter une certaine diminution de l’effort et un plus grand confort grâce au développement des procédures, à la diminution des irrégularités et à la plus grande transparence des savoir-faire utilisés.

·       Les compétences sont transdisciplinaires :

On constante qu’il est demandé de plus en plus à de très nombreux salariés de tous niveaux de qualification, de manifester de nouvelles compétente ces telles que autonomie, responsabilité, communication, élaboration de projet.

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CORRIGE APPLICATION 2 DEUXIEME PARTIE

2° LES ANALYSES THEORIQUES SOUS-JACENTES AU CONTROLE DE GESTION

Idée directrice

Les recherches en sciences de gestion et les enrichissements de la théorie des organisations font progresser la compréhension du contrôle de gestion et font évoluer son champ d’action.

Termes à définir

Cybernétique : science étudiant le comportement de régulation d’une machine ou d’un système par des rétroactions (feed-back) automatiques ou non pour lui permettre de s’adapter aux évolutions et d’atteindre son objectif.

Théorie de l’agence : théorie modélisant les relations entre des acteurs (au sein d’une organisation ou à l’extérieur) en fonction des mandats (contrats) passés entre eux et des coûts de ces contrats, une relation d’agence se crée lorsqu’un agent agit comme représentant d’une autre personne dans un domaine décisionnel particulier.

Eléments de réponse

Deux conceptualisations dans deux domaines différents de l’organisation permettent d’approfondir l’analyse du contrôle de gestion :

Ø Le contrôle de gestion est un système d’information, un tableau de bord comme un ensemble  de clignotants pour mesurer, suivre, recentrer, modifier l’activité, les choix et les procédures de travail. La théorie de l’information et la cybernétique développent cette dimension ;

Ø Le contrôle de gestion permet de déléguer des responsabilités à des ensembles de personnes, des groupes de l’organisation, de fixer des objectifs et d’évaluer leurs résultats. Cette forme de mandat est étudiée par la Théorie de l’agence.

       a  Cybernétique

L’apport essentiel de cette approche réside dans la notion de régulation d’un système  grâce aux informations qui permettent une rétroaction. Plus l’environnement sera complexe et incertain, plus les informations nécessaires pour réguler seront nombreuses, qualitatives et quantitatives, aléatoires et lointaines.

Le contrôle de gestion est donc ce système de régulation, traitant une multitude d’informations pour aider le système de décision à rétroagir mais la cybernétique ne tient pas compte de l’expérience, des compétences des hommes et de leur irrationalité qui transparaissent dans le système d’information « contrôle de gestion ».

         b     Théorie de l’agence

L’organisation est constituée d’acteurs qui passent entre eux des contrats. Des relations de mandats ou d’agence responsables et collaborateurs sont implicites ou explicites pour répartir et déléguer le travail. Le contrôle de gestion, au travers des contrats budgétaires correspond à cette notion de mandat et de surveillance.

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CORRIGE APPLICATION 2 PREMIERE PARTIE

1° L’ENTREPRISE SYSTEME

Idée directrice

La démarche système s’applique tout à fait à l’entreprise et à toute organisation.

Définition :

Variété dans l’approche système : la variété est le nombre d’états différents que peut prendre le système.

Efficacité : une action ou une organisation est efficace si elle atteint le ou les objectif(s) assigné(s).

Eléments de réponse 

1)    L’environnement

·     Il comporte plusieurs éléments appelés événements.

Exemple : l’environnement de l’entreprise comprend des clients, des fournisseurs, des banquiers.

·        Un événement est un ensemble d’états différents.

Exemple : le client de l’entreprise peut avoir des besoins différents, des profils et des comportements divers.

·        Les propriétés de l’environnement sont les relations entre les états et les événements.

Exemple : parmi toutes ses banques, la banque B est le partenaire privilégié de l’entreprise. Si la relation est stable elle devient une contrainte.

·        S’il y a plusieurs relations entre états et événements ce sont les variétés de l’environnement.

Exemple : le fournisseur F de l’entreprise livre deux produits très différents quant aux caractéristiques et aux prix ; donc les négociations avec ce fournisseur varieront selon le produit.

L’environnement actuel, économique et technologique, qui est COMPLEXE et incertain pour toutes les entreprises, est appréhendé avec la systémique en fonction de la nature et du nombre de variétés qu’il peut avoir.

2)    Les caractéristiques de l’entreprise système

    - Comme tout système, l’entreprise est composée de sous-systèmes en inter-dépendance et hiérarchisés.

     - Comme tout système, l’entreprise est ouverte sur son environnement.

     - Comme tout système, l’entreprise est finalisée avec des objectifs hiérarchisés, fonction de l’environnement, du système et qui peuvent évoluer.

       - Pour atteindre les objectifs, l’entreprise, comme tout système, met en place des procédures d’auto-régulation.

3)    Le contrôle de gestion et l’information

·       Le pilotage de toute entreprise requiert des décisions qui sont aidées et préparées par le système d’information.

·       L’entreprise a besoin d’information sur son environnement mais aussi d’information sur son organisation interne : le contrôle de gestion est un de ces systèmes d’information internes.

·       Le contrôle de gestion doit permettre de mesurer les écarts entre les objectifs assignés au système et les réalisations ; pour juger de l’efficacité et pour aider à la régulation et donc au pilotage.

·       La qualité de tout système d’information et du contrôle de gestion en particulier, dépend des critères qui sont choisis pour mesurer l’activité ; donc des indicateurs qui constitueront les clignotants du pilotage.

Exemple : le coût de revient, les budgets de vente, les tableaux de bord quantitatifs.

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