APPLICATION 4 PREMIERE PARTIE

NB : bien que dissociés, les différents messages postés concernant une  même application constituent, une suite logique de l’exercice. Vous pouvez donc à tout moment faire recours à la première partie de l’exercice posté même si vous êtes dans la deuxième partie postée de l’exercice.

4.1- Les qualités de l’information comptable

Extrait n° 1

Les besoins d’information des utilisateurs varient en fonction de leurs objectifs propres. Ils peuvent, par exemple, faire référence à une perspective d’investissement, de placement à court terme, d’octroi de crédit, d’évaluation de la situation de l’emploi ou d’appréciation de l’efficience sociale d’une activité. Il est cependant possible de spécifier les qualités requises de l’information financière et comptable.

Il s’agit de :

1-la pertinence, c’est-à-dire l’utilité de l’information pour la prise de décision

2-l’objectivité de la mesure comptable, c’est-à-dire son caractère vérifiable

3-la comparabilité de l’information (interentreprises ou inter temporelle)

4-la rapidité de la publication

5-la validité et la fidélité de la mesure comptable

6-l’impartialité de l’information par rapport aux différents groupes d’utilisateurs

7-l’importance relative des valeurs, c’est-à-dire leur caractère significatif

8-l’exhaustivité de l’information significative concernant un problème particulier

9-enfin, éventuellement, la comparaison entre le coût de l’information et les avantages escomptés.

Extrait n° 2

La comptabilité analytique, instrument de gestion interne à l’usage des dirigeants, a pour fonction de déterminer :

-         les coûts et prix de revient par produit (ou par secteur d’activité) à chacun des stades du processus de production et de distribution.

-         les différentes marges et le résultat analytique par produit.

Instrument d’aide à la décision et de contrôle de gestion, elle produit une information destinée :

-         à la mesure de performance en termes de rentabilité (ou de productivité) par centre ou par ligne de produits,

-         à l’élaboration de budgets et comptes prévisionnels,

-         à l’actualisation des indicateurs de gestion formant le tableau de bord de l’entreprise.

QUESTION 1

A partir des deux extraits ci-dessus, faire ressortir les caractéristiques essentielles :

-         de l’information comptable,

-         du système d’information « comptabilité analytique ».

Read More

APPLICATION 3 SUITE ET FIN

3-3-Etude du cas « PEUGEOT » :

(Extrait d’un entretien avec le directeur de projet chez Peugeot, Peugeot Magazine, n° 120, février 1995)

Comment avez-vous constitué votre Equipe projet ?

Cette équipe s’est constitue progressivement. Au début de la phase de définition préliminaire, toutes les fonctions d’Adjoints Coûts, Qualité et Planning, ainsi que celles de Chefs de projet Produit, Méthodes Carrosserie, Méthodes Mécaniques, Achats, Etudes et Production ont été pourvues. Une douzaine de personnes ont donc été installées sur le site de La Garenne, dans des bureaux regroupés à proximité du département définissant l’architecture des véhicules.

Lorsque le projet a été suffisamment mûri pour pouvoir être présenté à la Direction générale avec une première estimation des performances et des coûts, tous les Responsables de lots ont été nommés. Le véhicule est en effet, découpé en plusieurs grandes fonctions, appelées « lots ». Pour maîtriser la totalité du projet, une personne va être désignée pour chacun des lots du véhicule : 18 proviennent de la Direction des Etudes, dont 2 pour le style, 2 pour les synthèses d’implantation et d’expérimentation et 14 pour les lots de conception (structure, adaptation moteur, architecture électrique, etc.) et 8 responsables, de lots proviennent de la Direction des Méthodes pour l’emboutissage, le montage, la peinture, la qualité opérationnelle, etc.

Puis, le plateau s’est physiquement déplacé sur le site des études chargées du développement, à Sochaux, dans des locaux aménagés spécialement, permettant d’accueillir simultanément jusqu’à 70 personnes.

Nous ont rejoints alors les Responsables métiers du Centre pilote de production (synthèse qualité, emboutissage, ferrage, fournitures extérieurs, etc.) mais également un représentant de la Direction Après vente, trois Développeurs de la Sogedac chargés de suivre les études en partenariat avec les fournisseurs.

A ce stade on peut dire que tous les métiers de toutes les directions impliquées dans un projet automobile sont à pied d’œuvre.

Qu’est-ce qui caractérise le travail en plateau ?

Je vais vous citer un exemple très concret : sur le plateau T1, nous avons regroupé dans un même bureau, les partenaires travaillant sur une même zone de la voiture.

Ainsi, par exemple, sont regroupés ensemble, les Responsables des lots Conception poste de conduite, Conception architecture électrique, Méthodes Montage, le Responsable du lot Conception électricité de l’habitacle et le Développeur Achat travaillant sur le poste de conduite. Cela favorise la prise en compte, dès les premiers dessins, des difficultés que l’on pourrait rencontrer au montage (travail en recouvrement entre les Etudes et la Production) cela permet aussi de trouver une solution conciliant le prix unitaire de la pièce avec l’investissement à consentir pour la fabriquer (travail en commun entre Etudes et Méthodes).

Pourriez-vous nous expliquer en quoi consiste la démarche par objectif dans votre projet ?

Cette démarche est fondamentale : elle est d’ailleurs couramment appliquée par chacun d’entre nous dans notre vie quotidienne. Je m’explique chaque ménage a un budget déterminé tous les mois et, en fonction de ce budget, il décide de faire tel ou tel achat. Il fait des choix, essayant de trouver le meilleur compromis entre les frais fixes, type loyer, et les frais dits variables, tels que la nourriture, et au-delà les loisirs.

Dans un projet automobile, il est indispensable d’appliquer une démarche de ce type. On sait que les niveaux de prix et de performances d’un nouveau modèle sont déterminés par les souhaits du client que les enquêtes marketing ont pu quantifier et par le niveau de la  concurrence.

Nous devons également tenir compte des capacités de financement des investissements de la Société.

Pour T1, nous sommes donc partis d’un objectif de prix de vente compatible avec le marché nous en avons déduit l’objectif de prix de revient de fabrication du véhicule. Nous avons alors réparti ce prix de revient par lot. Cette somme attribuée constitue l’objectif prix du Responsable de lot qu’il décompose à son tour, en objectifs par grande fonction, puis par pièce. Il lui appartient ensuite de concevoir, en collaboration avec les différents acteurs du plateau (Méthodes, Fournisseurs …) les pièces en fonction de ce prix, et ce, en respectant les objectifs de performances, de qualité, de masse, les investissements à consentir, etc. Compromis toujours difficile à trouver.

C’est ce que l’on appelle parfois en d’autres termes la démarche Design to cost. Cette démarche par objectif nécessite un changement important de nos comportements. Mais elle est absolument nécessaire pour respecter les objectifs globaux du projet, gages de la réussite du véhicule.

QUESTION 3

Quelles sont les caractéristiques essentielles de la  gestion de projet mises en évidence par l’expérience Peugeot ?

Read More

APPLICATION 3 SUITE ET DEUXIEME PARTIE

Ces différentes approches mettent l’accent sur trois priorités :

1° La prise en compte du point de vue du client

2° La flexibilité de l’entreprise, sa capacité à s’adapter dans un univers incertain.

3° La maîtrise des performances (qu’il s’agisse des coûts, des délais, de la qualité ou de toute autre caractéristique permettant de se différencier des concurrents et de satisfaire les demandes d’un segment de clientèle) ; et cela passe par une meilleure coordination entre les participants aux différents processus et projets permettant d’apporter ces prestations, cette valeur au client.

Mais l’expérience montre aussi que la mise en œuvre d’une gestion des processus et des projets dépend d’évolutions dans plusieurs domaines :

          -Evolutions dans la structure d’organisation (ex. redéfinition des rôles respectifs des responsables projets ou processus, vis-à-vis des directions de métiers)

           -Evolutions dans les démarches de gestion des ressources humaines (exemples gestion des carrières modes d’évaluation des membres des équipes projets ou processus, mécanismes d’apprentissage et de formation) ;

            -Evolutions aussi dans les démarches de contrôle de gestion

C’est ce dernier aspect que nous allons maintenant examiner rapidement.

2-Une évolution nécessaire du contrôle de gestion :

Il  y a déjà un certain temps quel a nécessité de « réinventer le contrôle de gestion » a été proclamée par différents théoriciens. A cet égard, le diagnostic semble clair : une perspective trop exclusivement axée sur les budgets, le reporting et la gestion des centres de responsabilité, est trop pauvre pour permettre un réel pilotage de l’action.

Le défi qui est lancé à la fonction contrôle de gestion et aux différents responsables opérationnels et fonctionnels qui mettent en œuvre dans l’entreprise le pilotage est multiple.

     -Passer d’un référentiel rentabilité à un référentiel stratégique : c’est-à-dire construire le système de pilotage sur les facteurs clés de succès de l’entreprise (garants de sa rentabilité à moyen terme), ce qui implique non seulement d’identifier ceux-ci mais aussi de repérer les contributions que peut apporter chaque activité à la réalisation de cette stratégie, à la création de valeur par l’entreprise.

     -Assurer non seulement l’évaluation des performances, mais aussi l’identification des leviers d’action pour maîtriser les performances, la construction de plans d’action et leur suivi à l’aide d’indicateurs de pilotage.

      -Piloter non seulement les centres de responsabilité et les produits, mais aussi les processus et projets transverses.

       -Passer d’un suivi très fortement marqué par le cycle de la comptabilité (résultat annuel) à un pilotage axé sur les différents cycles (court terme, long terme) pertinents dans chaque cas spécifique d’entreprise.

En ce sens, le pilotage de l’entreprise a lui aussi besoin de décloisonnement : une situation où les uns s’occupent de planification et de suivi des coûts et de la rentabilité, les autres de délai, d’autres encore de qualité, de coordination technique, avec une faible intégration de ces différents aspects, paraît peu satisfaisante. De la même façon, l’articulation entre les orientations stratégiques et la coordination au quotidien apparaît trop souvent comme imparfaite. C’est pourquoi les systèmes de pilotage ou encore de contrôle de gestion stratégique tendent de plus en plus à s’appuyer sur la notion de processus. La coordination entre les activités y est souvent assurée par la présence de pilotes et de groupes de pilotage de processus.

Cela permet de faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et la gestion au quotidien de ses multiples activités et vise également à assurer une intégration accrue de la gestion des différentes activités constituant un processus. Cette intégration port sur les différentes dimensions de la performance (coût, délai, qualité et performance technique …). Elle nécessite que l’on définisse clairement les rôles respectifs des pilotes transverses et des responsables hiérarchiques, et que l’on modifie les modes d’élaboration des budgets.

QUESTIONS

     1-Comment l’approche par les processus peut-elle améliorer le fonctionnement des organisations et leur performance ?

2-Quelles peuvent être les conséquences pour le contrôle  de gestion ?

Read More

APPLICATION 3 PREMIERE PARTIE

3-1-Evolution des organisations :

Organisation classique	Organisation qualifiée	Organisation qualifiante
Savoirs acquis	Savoirs supérieurs à l’organisation antérieure mais acquis en formation initiale	Savoirs en développement
Savoir-faire non mobilisés	Savoir-faire rodés par l’expérience	Savoir-faire s’adaptant aux éléments nouveaux.
Prescription des tâches élémentaires (rationalisation du travail)	Organisation prescrite	Organisation à structurer (propositions à élaborer)
Organisation stable	Organisation stabilisée	Organisation flexible (adaptation au contexte)
Déresponsabilisation dans le travail	Initiative dans le travail	Initiative liée à l’organisation
Centrée sur l’exploitation courante	Centrée sur l’exploitation courante	Articulation forte entre exploitation courante et innovation
cloisonnement	Décloisonnement fonctionnel	Décloisonnement fonctionnel
Traitement de l’information centralisé	Transmission d’informations	Transmission des objectifs
Pas d’informations économiques transmises	Informations économiques transmises aux agents	La stratégie est réappropriée  par l’équipe
Hiérarchie forte	Hiérarchie raccourcie	Equipe par projet

QUESTION 1

Expliquer les évolutions retracées et résumées dans ce tableau

3.2-La gestion des processus :

Transversalité, gestion des flux, organisation horizontale, management des projets, gestion des interfaces entre les fonctions, réingénierie des processus … le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs concourant à la réalisation d’un même projet ou contribuant au fonctionnement d’un même processus, apparaît avec force depuis quelques années dans les réflexions sur la gestion des entreprises et dans les actions de changement conduites par celles-ci.

1.     Les sources du mouvement :

Depuis quelques années, l’organisation des entreprises industrielles a connu des bouleversements profonds. Juste-à-temps, gestion en flux tendus furent les mots qui désignèrent la recomposition des processus de production passant par des opérations des postes de travail, de diminution des temps, de changement d’outils et de fabrication, de réduction des aléas (pannes …) et de maîtrise de la qualité, de changement des systèmes de pilotage des flux physiques, de développement de partenariat client-fournisseur … Cet ensemble de changements a permis de réduire les délais de fabrication, les stocks, les coûts, la non-qualité et de mieux respecter les délais prévus, d’améliorer la flexibilité de l’entreprise.

Il constitue en quelque sorte, un nouveau « modèle » de l’entreprise, et, en s’appuyant sur une forte décentralisation, une polyvalence accrue du personnel, la réduction de nombre de niveaux hiérarchiques, comporte déjà les principaux traits de « l’entreprise-processus » que l’on voit apparaître maintenant par extension de démarches analogues à d’autres domaines que celui de la production.

Mais déjà auparavant les démarches qualité avaient été amenées à porter un regard transverse sur l’entreprise, à s’intéresser à l’ensemble des activités constituant un processus de production, quel que soit le rattachement hiérarchique à tel ou tel service de ces activités : le contrôle statistique des processus s’attache à analyser les enchaînements d’activités conduisant à la réalisation d’un produit fini ou semi-fini afin de prévenir et de maîtriser à chaque étape les non-conformités ; les démarches d’analyse des causes des problèmes et de recherche des  leviers d’action pour y remédier font apparaître que ceux-ci se situent dans d’autres services que celui où on en constate les conséquences ; là aussi apparaît la nécessité de considérer l’ensemble d’un processus et de mieux coordonner ses activités pour l’améliorer.

Cet intérêt pour les processus ne s’est d’ailleurs pas limité au seul domaine de la production ; les relations avec les clients et les fournisseurs par les processus de prise de commande-facturation-règlement donnent lieu à des enchaînements d’opérations dans des services divers ; il en est de même pour de multiples opérations administratives ou comptables au sein des entreprises.

Cela a donc conduit à travailler à la recherche d’une meilleure organisation de ces processus, à s’assurer de la fiabilité et de la qualité de ceux-ci par des démarches analogues à celles appliquées pour des processus productifs.

Les démarches dites « de réingénierie » des processus se situent dans cette ligne, mais en visant des sauts de performances drastiques par des refontes complètes et rapides.

Bien entendu, tout cela n’a rien de spécifique à l’entreprise industrielle et concerne les secteurs les plus divers (assurances, banques, services publics …).

Par ailleurs, dans les secteurs industriels, un autre champ de réflexion et d’action a été très fécond ces dernières années, c’est celui du management des projets de développement des nouveaux produits.

En particulier, dans les secteurs où la dimension produit est forte (automobile, informatique …) et où le lancement des produits nouveaux représente un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise, le souci de mieux maîtriser ces processus-projets inter fonctionnels que sont les développements produits a conduit à des progrès significatifs : réduction des délais de développement, ingénierie concourante, maîtrise des coûts dès la phase de conception.

Read More

APPLICATION 2 DEUXIEME PARTIE

2-2 Les analyses théoriques sous jacentes au contrôle de gestion

Sont maintenant présentés et expliqués les fondements du contrôle de gestion par référence à deux courants théorique :

-         La cybernétique et la théorie de l’information

-         La théorie de l’agence ou du mandat.

          b-L’approche cybernétique :

Le « paradigme cybernétique » constitue le modèle implicite de référence dans de nombreuses analyses de gestion, et en particulier dans celles relatives au système d’information. La cybernétique est présentée traditionnellement  comme l’étude des systèmes, considérés sous l’angle de la commande et de la communication. Tous les systèmes semblent donc, a priori, concernés : automates, organismes vivants, organisations sociales. Les apports de cette discipline sont indiscutables sur le plan de la compréhension des mécanismes mais il faut se méfier des dangers de généralisation hâtive.

Les apports les plus notables de la cybernétique sont les suivants :

-           Elle permet de mettre en évidence les concepts logiques du contrôle qui reposent sur la dualité entre les actions mécaniques et les actions d’information.

-           Par là même, elle met en évidence le rôle central joué par l’information dans le processus de contrôle elle y apparaît sous trois formes comme objet soumis à des opérations, comme programme d’instructions, comme intermédiaire de la régulation, en particulier par la rétroaction, notion devenue aujourd’hui très familière.

La théorie de l’information a apporté des compléments intéressants :

-           Plus une situation est complexe, plus le nombre d’informations nécessaires pour la connaître ou la commander est élevé (loi de la variété requise) cela explique, on le verra plus loin, que les modes de contrôle deviennent de plus en plus globaux et qualitatifs.

-           Une information renseigne  d’autant plus sur une situation que cette dernière était moins probable se trouve ainsi justifiée l’importance qu’il convient d’accorder aux signaux faibles, hors des champs habituels et peu agrégés.

La limite de cette approche tient au fait que l’information n’y est considérée que par sa forme centrée sur le comportement des automates, la cybernétique ne peut pas prendre en considération la connaissance, la motivation, la compétence des individus. La transposition des concepts cybernétiques au contrôle de gestion doit donc se faire de façon restrictive. L’existence de propriétés formelles communes autorise des analogies satisfaisantes sur le plan de la compréhension des phénomènes mais l’entreprise possède d’autres propriétés qui ne s’accommodent pas de cette vision réductrice.

      b-L’approche contractuelle :

La théorie contractuelle des organisations, « en voie d’émergence », renferme semble-t-il, de nombreuses potentialités explicatives. Elle permet déjà, dans un premier temps, de faire une lecture nouvelle des problèmes de contrôle dans l’entreprise.

Cette théorie considère l’entreprise comme un ensemble de contrats (explicites ou implicites) désignés sous le terme générique de mandat.

Au sens strict, le mandat est en effet un contrat par lequel une personne (le mandant, ou principal) donne à une autre personne (le mandataire, ou agent) le pouvoir de faire quelque chose pour lui et en son nom. En prenant quelque distance par rapport aux aspects juridiques, o peut dire que la relation de mandat, ou la relation d’agence, caractérise la délégation de pouvoir, comme par exemple celle donnée par les propriétaires aux dirigeants. Les systèmes de contrôle externe sont la conséquence de cette différence de pouvoirs. La tenue des comptes joue alors un rôle de surveillance, tout particulièrement sur les avoirs de l’entreprise. Mais les systèmes comptables ont évolué graduellement et, sans abandonner les impératifs de surveillance, ils sont maintenant devenus plus sensibles à la réussite et à la performance dont ils permettent l’évaluation.

Entre les responsables et leurs collaborateurs existent également des relations de mandat : elles s’expriment implicitement (par exemple, à travers les contrats budgétaires ou les contrats de progrès) ou explicitement (par le contrat de projet, effectivement signé indépendamment du contrat de travail). On peut émettre l’hypothèse que les systèmes de contrôle interne, en particulier par les sécurités mises en place, sont en fait des moyens pour réduire les coûts liés à ces contrats (les coûts d’agence). En garantissant la confiance dans l’information et en réduisant l’incertitude dans les échanges (au sens large), ils ont une fonction d’assurance implicite.

Cette théorie, qui est loin d’être arrivée au stade de la maturité, permet toutefois de mettre en évidence les points suivants :

-           Elle vient compléter la vision globale de l’entreprise par une vision plus individualiste, expliquant les ajustements élémentaires (interpersonnels),

-           Elle réintroduit, à travers la relation de mandat, les problèmes d’autonomie et d’engagement volontaire la confiance mutuelle s’accompagne d’une demande mutuelle de contrôle. Cela est conforme aux études sur la communication qui montrent que sa réalisation effective repose autant sur la confiance réciproque entre les interlocuteurs que sur la vérité de la connaissance transmise.

L’approche cybernétique permet une description formelle des processus de contrôle, dans une perspective de régulation globale. L’approche contractuelle permet de réintroduire les acteurs dans le système. Cependant il ne s’agit là que d’éléments de compréhension et nous ne disposons pas d’une véritable théorie. Ces éléments suffisent toutefois pour justifier l’existence d’une demande de contrôle qui ne cesse de s’amplifier sous l’effet d’un accroissement simultané de la variété, de la complexité, de l’incertitude de systèmes gouvernés par des acteurs dont la rationalité est limitée.

QUESTION

1.     Délimiter et résumer les deux approches récentes de la théorie des organisations présentées qui précisent le fondement du contrôle de gestion.

Read More