1-LA CONCEPTION CLASSIQUE DU CONTROLE DE GESTION
Etant admis que la définition des objectifs (dont les politiques et les stratégies) sont du ressort de la Direction, on peut affirmer que :
Le contrôle de gestion assume la responsabilité principale de l’utilisation optimale des ressources en fonction des besoins prévus à long, moyen et court terme.
A cette fin, il participe de façon déterminante :
-à la définition des problèmes et des informations d’ordre interne et externe nécessaires à la planification et aux budgets ;
-à l’organisation et au bon fonctionnement, au moindre coût, d’un système informationnel adapté aux processus cohérents d’analyse et de synthèses ;
-à la collecte, la sélection, la présentation des informations sous forme, notamment, de tableaux de bord adaptés aux différents types et niveaux de responsabilité ;
-à la détection des écarts entre prévisions et réalisations, à leur explication, à la mise au point des « corrections de cap » s’il y a lieu ;
- à toutes les procédures de communication de formation, de perfectionnement qui doivent comporter des connaissances de type interdisciplinaire ; ces connaissances sont données aux membres du personnel sous une forme adaptée à leurs fonctions et aptitudes mentales, de telles manière qu’ils aient une vue globale de l’entreprise et participent mieux à sa vie.
A la lumière du raccourci qui précède, on voit que les interventions du contrôleur de gestion peuvent être de grande importance pour la réalisation d’un équilibre dynamique, la « mise sous tension » de l’entreprise, afin de la rendre apte à l’innovation, tout en minimisant les risques car elles balisent la recherche des choix et suscitent des réactions d’adaptation rapide.
Elles se situent aussi bien avant la prise de décision (préparation et ajustement des prévisions) qu’après (analyse des écarts entre prévisions et réalisations, actions correctives utilisant le support des tableaux de bord).
Le degré d’initiative dont jouit le contrôleur de gestion par rapport à l’appareil dit « hiérarchique » : (fonctions générales, départements et divisions) peut varier selon les choix concernant les structures d’organisation.
Le fait est certain qu’il ne doit pas gêner la Direction Générale et les directions mais bien les assister.
Certes, selon la terminologie américaine, c’est un « fonctionnel ». Mais son influence au niveau de la Direction Générale peut largement contribuer à donner au gouvernement de l’entreprise une valeur à la fois plus rationnelle et plus humaine.
Les remarques et suggestions du contrôleur de gestion peuvent avoir pour effet de convaincre la Direction qu’il faut adopter une autre attitude.
Si l’on pense qu’une gestion budgétaire est indispensable pour la réalisation d’une politique générale correctement définie, il faut admettre la nécessité d’efforts continus, planifiés convergents. N’est-ce pas dire que certaines des interventions du contrôleur de gestion se situent au niveau le plus élevé ?
En bref, à ce niveau, le contrôleur de gestion :
- Informe la Direction générale sur les faits d’ordre interne et externe dont la connaissance est utile pour ajuster la politique générale à l’évolution de l’environnement ;
- Il l’aide à formuler les hypothèses et les directives qui maximisent les chances d’atteindre les objectifs généraux (profit, développement, sécurité)
- Il lui rend compte des écarts entre réalisation et prévisions qui appellent des interventions à ce niveau
Ce sont les caractéristiques des méthodes dites « gestion par objectifs » et « méthode d’exception ».
Aux grandes directions de Départements ou de Fonctions il rend les services suivants :
- Il les aide à établir les budgets partiels adaptés aux objectifs généraux, aux prévisions globales de la Direction Générale.
-Il établit entre les directions les communications nécessaires pour que leurs budgets aboutissent à un tout cohérent.
-Il suscite et oriente les discussions nécessaires pour que les écarts entre prévisions et réalisations soient commentés dans un climat d’objectivité et de franche coopération.
A l’information sur les faits, il joint l’information sur les méthodes de gestion qui doivent faire l’objet d’une étude comparée systématique. Il sait, notamment, que l’implantation d’un système automatique de traitement de l’information n’est efficace et ne peut évoluer favorablement vers la « gestion intégrée » (but ambitieux difficile à atteindre) que si sont réunies préalablement les conditions suivantes :
- Définition précise des objectifs et des besoins
-Indentification des sources d’information disponibles au départ et recherche de nouvelles sources utiles,
- Participation au calcul du coût du traitement selon plusieurs hypothèses,
-Evaluation des méthodes d’utilisation de l’information qui peuvent le mieux servir les besoins et tester les responsabilités de gestion.
Informateur, conseiller, assistant c’est un « généraliste » particulièrement apte à saisir l’aspect humain des problèmes.
0 commentaires:
Enregistrer un commentaire