Ces
différentes approches mettent l’accent sur trois priorités :
1° La prise
en compte du point de vue du client
2° La
flexibilité de l’entreprise, sa capacité à s’adapter dans un univers incertain.
3° La
maîtrise des performances (qu’il s’agisse des coûts, des délais, de la qualité
ou de toute autre caractéristique permettant de se différencier des concurrents
et de satisfaire les demandes d’un segment de clientèle) ; et cela passe
par une meilleure coordination entre les participants aux différents processus
et projets permettant d’apporter ces prestations, cette valeur au client.
Mais l’expérience
montre aussi que la mise en œuvre d’une gestion des processus et des projets
dépend d’évolutions dans plusieurs domaines :
-Evolutions dans la structure
d’organisation (ex. redéfinition des rôles respectifs des responsables projets
ou processus, vis-à-vis des directions de métiers)
-Evolutions dans les démarches de
gestion des ressources humaines (exemples gestion des carrières modes
d’évaluation des membres des équipes projets ou processus, mécanismes
d’apprentissage et de formation) ;
-Evolutions aussi dans les
démarches de contrôle de gestion
C’est ce
dernier aspect que nous allons maintenant examiner rapidement.
2-Une évolution nécessaire du contrôle de gestion :
Il y a déjà un certain temps quel a nécessité de
« réinventer le contrôle de gestion » a été proclamée par différents
théoriciens. A cet égard, le diagnostic semble clair : une perspective
trop exclusivement axée sur les budgets, le reporting et la gestion des centres
de responsabilité, est trop pauvre pour permettre un réel pilotage de l’action.
Le défi qui
est lancé à la fonction contrôle de gestion et aux différents responsables
opérationnels et fonctionnels qui mettent en œuvre dans l’entreprise le
pilotage est multiple.
-Passer d’un référentiel rentabilité à un
référentiel stratégique : c’est-à-dire construire le système de pilotage
sur les facteurs clés de succès de l’entreprise (garants de sa rentabilité à
moyen terme), ce qui implique non seulement d’identifier ceux-ci mais aussi de
repérer les contributions que peut apporter chaque activité à la réalisation de
cette stratégie, à la création de valeur par l’entreprise.
-Assurer non seulement l’évaluation des
performances, mais aussi l’identification des leviers d’action pour maîtriser
les performances, la construction de plans d’action et leur suivi à l’aide
d’indicateurs de pilotage.
-Piloter non seulement les centres de
responsabilité et les produits, mais aussi les processus et projets
transverses.
-Passer d’un suivi très fortement marqué
par le cycle de la comptabilité (résultat annuel) à un pilotage axé sur les
différents cycles (court terme, long terme) pertinents dans chaque cas spécifique
d’entreprise.
En ce sens,
le pilotage de l’entreprise a lui aussi besoin de décloisonnement : une
situation où les uns s’occupent de planification et de suivi des coûts et de la
rentabilité, les autres de délai, d’autres encore de qualité, de coordination
technique, avec une faible intégration de ces différents aspects, paraît peu
satisfaisante. De la même façon, l’articulation entre les orientations
stratégiques et la coordination au quotidien apparaît trop souvent comme
imparfaite. C’est pourquoi les systèmes de pilotage ou encore de contrôle de
gestion stratégique tendent de plus en plus à s’appuyer sur la notion de processus.
La coordination entre les activités y est souvent assurée par la présence de
pilotes et de groupes de pilotage de processus.
Cela permet
de faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et la gestion au quotidien
de ses multiples activités et vise également à assurer une intégration accrue
de la gestion des différentes activités constituant un processus. Cette
intégration port sur les différentes dimensions de la performance (coût, délai,
qualité et performance technique …). Elle nécessite que l’on définisse
clairement les rôles respectifs des pilotes transverses et des responsables
hiérarchiques, et que l’on modifie les modes d’élaboration des budgets.
QUESTIONS
1-Comment l’approche par les processus
peut-elle améliorer le fonctionnement des organisations et leur
performance ?
2-Quelles
peuvent être les conséquences pour le contrôle
de gestion ?
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