3.33 Les problèmes liés à la
motivation des agents économiques dans les organisations
Le système
« sanction-récompense » sur lequel est basé le contrôle classique
doit être amélioré à partir du moment où l’on sait que les motivations des
agents à l’intérieur d’une organisation sont complexes et ne se limitent pas au
seul gain monétaire.
Le problème qui se pose du point
de vue de système de contrôle de gestion est celui de la conception d’un
système de motivation qui assure à la fois la réactivité de l’organisation,
l’équilibre social et le respect des objets poursuivis. Le problème est
complexe et difficile mais il suppose une réflexion préalable sur les problèmes
de motivation. Le processus « motivationnel » le plus couramment
admis est représenté sous la forme :
Le concept de motivation peut
être compris comme un comportement induit par des besoins et directement
orienté vers des buts susceptibles de les satisfaire. Certains spécialistes
proposent de distinguer entre besoins physiologiques et besoins acquis (par référence
sociale), ces derniers comprenant des besoins d’affiliation (d’appartenance au
groupe sociale), des besoins d’accomplissement et des besoins de puissance
(domination et contrôle du comportement des autres en vue de la reconnaissance
d’un statut). Ce classement de base peut être décomposé en sept catégories de
besoins : physiologiques, de sécurité, d’amour et d’affectation, d’estime,
de réalisation de soi, de connaissance et de compréhension, esthétique. Ces
catégories sont hiérarchisés et sont susceptibles d’être satisfaites dans cet
ordre, mais il est évident que la recherche des satisfactions et menée
parallèlement à tous les niveaux.
L’approche classique n’ignore
pas la complexité des motivations mais elle considère que la meilleure approche
du problème est de se limiter au principe de « la carotte et du
bâton ».
Comme le notent certains
théoriciens il est presque impossible d’étudier les motivations sans voir
apparaître ce principe basé sur l’utilisation des récompenses et des sanctions
de façon à susciter le comportement désiré.
Par ailleurs, de nombreuses
applications concrètes telles que la direction participative par objectif ou
l’enrichissement des tâches trouvent leur origine dans ces recherches. Il
convient, également, de mentionner ici les travaux sur la mise en évidence des
« coûts cachés. »
En première approximation, les
coûts cachés représentent les éléments d’exploitation qui ne sont pas mis en
évidence de manière explicite par les systèmes d’informations économiques
(bilan, compte de résultat, comptabilité analytique, budget, tableau de bord …)
Les coûts cachés sont très
intéressants pour le diagnostic car ils peuvent être regroupés autour de
variables dites socio-économiques dont la particularité est qu’elles
constituent d’une part des indicateurs de structure et de comportement et,
d’autre part, qu’elles sont susceptibles d’une évaluation financière.
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